集团管控的意义培训讲义.pptx

集团管控的意义： 一、掌握和最优化运用企业资源，追求整体价值最大化，有效降低企业成本； 二、加强企业风险控制，保持企业可持续发展； 三、优化组织架构，规范责权体系和核心管理流程； 四、科学、全方位的业绩评价体系，有利于提升整体业绩和管理能力。;委托－代理理论;在经营管理实践中，众多的企业管理者发现： 随着规模的不断扩张，集团总部及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂和难以掌控。 具体表现在： 1）集团总部的功能无法充分、有效地发挥； 2）对下属企业的管理逐渐失控，或由于管得过死而导致下属企业无法发挥积极主动性； 3）多头管理； 4）沟通效率低下，流程不顺畅； 5）很多事情无人负责，出了问题找不到责任人或责任单位； 4）对下属企业的业绩不能科学合理的进行评价； 等等。　　这些问题都是集团管理中经常发生的，要解决好这些问题，就必须做好科学的集团管控工作，否则只能是按下葫芦起来瓢，领导急得团团转、忙得人仰马翻，下级却无所适从、有劲无处使。;集团管控不是管理手段，核心是集团战略为先导，基于集团管理价值创造和效率提升的一个系统工程，其理论核心就是让集团从外延式的扩张为为内涵式的增长，简单来讲就是追求“母合效应”。 集团管控是一个系统、动态的、专业性的、有机整体。 有了集团管控，对企业来讲，最主要是给定了一个管理方向，集团管控主要解决四个核心和关键问题： 即在战略明晰的基础上，选择何种组织管控模式； 如何优化组织架构； 如何规范责权体系和核心管理流程； 如何进行业绩评价。 最主要是解决了方向问题，集团企业朝这个方向努力，就能构建能力，完善和提升管理水平，集聚资源。; 集团管控是一门系统的管理科学，其精髓是系统解决集团的协同管理和控制问题。 所谓集团管控是指集团企业对各级分子公司的有效管理，这种管理是以确保集团战略一致性和协同性，充分发挥集团优势为目的的;特点;;面对上述大背景，对于中国的集团企业来说， 随着不断的发展，将面临一系列的战略挑战……;管控模式 公司应采取何种管控模式？ 机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？ 哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？ 国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？ 如何优化这些关键的管理、业务流程？ 在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特点？;??????????????????????????????????????????????????????????????? ; 事实上，由于我国企业发展多具有“连蹦带跳”的性质，大型集团企业常常是领导危机、分权危机、控制危机等同时存在。 ; 集团总部 功能定位;;定位： 产业集团 投资集团 产业投资集团 价值投资 ;战略梳理与澄清;战略梳理与澄清;通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和时间安排上有效平衡;;;在战略既定的情况下： 必须依靠组织的调整来实现战略的目标； X公司所定义的组织包括三个层面的内容： 静态层面的组织结构 动态层面的管理与业务流程 与流程相匹配的责权体系； ;战略梳理与澄清;集团总部的管控模式和功能定位，共同决定了公司组织结构设置、管理流程、责权体系和业绩评价体系; 管控模式的选择 将明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。 通常集团管控组织模式有财务控制型、战略指导型、战略控制型、战略设计型、运营控制型五种主要和常见的模式。在实践中可能是上述几种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。 一般情况下要依据战略（业务组合）和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务在集团战略中的重要程度、各业务与集团总部的资源相关程度、各业务的发展阶段，并通过量化的评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的集团管控模式。 具体到某个具体的集团公司，还需根据集团的实际经营情况、未来业务走 向、领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争及资 源优化配置要求的同时，有效驾驭集团快速扩张中的各种管理风险。 ;哪一种集分权关系、哪一种集团管控模式最适合自己的企业？ 回答这个问题主要可以从以下三个方面考虑： 一、需不需要 从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集权管理 二、能不能够 从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集权管理 三、应不应该 从