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第十一章 领导;一. 领导的作用;领导者的职责(领导作用=领导权力*领导艺术);领导权力:讨论;;权力来源;权力的评估标准;;领导的定义：领导是一种影响力，是对人们施加影响的过程，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力和贡献。 影响力，领导的本质，把组织或群体中的人吸引到他的周围，从而实施领导行为； 过程，领导是一个过程，包括模范、沟通、指导、奖惩等。 目的，在于使人们为实现组织目标而努力 ;领导的要素 领导＝f(领导者，被领导者，环境) 领导的内容 先行 沟通 指导 浇灌 奖惩;领导的功能;领导和管理的区别;11.2 领导特质理论;斯托格蒂尔的六类领导特质;包莫尔的领导特质论;鲍尔的领导特质论;对企业领导者素质的归纳总结 超越金钱的高尚追求 高屋建瓴的哲学思考 敢冒风险的经营胆略 不断超越的创新精神 求才若渴的博大胸怀 知人善任的驾驭能力 凝聚团队的人格力量 ;11.3 领导方式理论;二、管理系统理论;（1）压榨式集权领导 　　即领导人极为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚来激励下属，惯于由上而下地下达命令，决策权高度集中。 ; （3）协商式民主领导 　　即领导者对下属有较高的信任度，以允许下属参与管理的方式来激励他们，注意倾听下属的意见，重大决策由领导裁决，具体事项则由下所属安排或协商解决； ;　　利克特认为：只有第四系统——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。;贯彻参与式领导的三条原则： 领导（管理者）要支持下属 应用集体决策和集体监督 要给组织树立高标准的目标 ;三、 领导行为四分图; ;2、低体贴高组织的领导者 　　该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，但是不注意关心爱护下属，不与下属交流信息，与下属关系不融洽。这是一个较为严厉的领导者。 ;4、低体贴低组织的领导者 　　该种领导者不注意关心爱护下属，不与下属交换思想，交流信息，与下属关系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下。这是一个不合格的领导者。 ;　　高关怀高定规的领导者并不总是??生积极效果.在生产部门内，工作绩效评定与组织程度呈正相关；而与体贴程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。 　　一般来说，低组织和低体贴的领导方式效果最差。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。 ;四、管理方格理论;五、领导行为连续统一体;　　领导特质理论研究的重点在于分析领导者应当具备的各种特质，而没有涉猎领导方法领域。;权变理论模型：E=f（L，F，S） 其中： E——领导的有效性 F——被领导者 L——领导者 S——环境 f——函数关系。;一、菲德勒模型;上下级关系;二、领导生命周期理论;（参与）;三、途径-目标理论;　　要实现这种以部下为核心的领导活动，必须考虑部下的具体情况。显然，现实中的部下是千差万别的。员工的差异主要表现在两个方面：一是员工的个人特质，二是员工需要面对的环境因素。 ;(1)指导型领导 　　领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。 ;(3)参与型领导 　　领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。 ;环境的权变因素 ·工作的性质 ·正式权力系统 ·非正式组织;四、领导－参与模型;代码;决策问 题属性;　　日本的三隅二不二19711创导了PM理论。任何一个团体（或组织）都有两种机能：一种是团体目标的达成机能，另一种是团体的维系和强化机能。前一种机能简称为P，后一种机能简称这M。 　　;P是完成团体目标的机能 它包括压力因素、计划性因素和专业性因素。为了完成团体目标不仅要求领导者有周密可行的计划，精通专业知识，强有力的组织能力，而且要求领导者规定各级职责范围和权限，制定工作所必要的规章制度，限定下级完成任务的期限，协调各方面的工作，对执行情况进行检查等。这一切都是实现组织目标所不可少的。 ;M是维系和强化团体的机能 领导者在执行P机能的过程中，往往会给被领导者造成压力，使下级产生紧张感和不满情绪。这种不满的积累将引起被领导者的心理抵抗。M机能的作用，就在于通过领导者对被领导者的体贴关怀，信任尊重，激励支持，给下级表达意见的机会，刺激自主性和自信心，满足下级需求等做法，来解消上下级关系中不必要的紧张感，缓和工作中所产生的对立和抗争，以维护组织的正常运营，保证组织目标的实现。因此，M机能是维持组织生存和发展所必要的。 ;　　作为一个组织或团体的