资源能力与竞争优势分析.pptx

仅供参考;分析 ;内容提要;战略导向与战略观;;内容提要;战略的起点：产业力量博弈与机会分析;五力分析是战略分析最基础、最重要、最核心的工具，对波特五力模型的批判要辨证地吸收;;对机遇与威胁的分析需要进一步分析其独特性，根据发生可能性与影响大小制定分类对策;;中集前瞻性地预测到行业变化带来的机会，迅速进行制造基地布局，抢占战略制高点;麦肯锡金点子创意方法为发现业务机会提供了很好的工具与方法，并在中集得到成功运用;内容提要;根据业务的行业吸引力和企业自身的竞争能力确定企业“有所为，有所不为”的战略方针;分析的落脚点在于选择参与价值链的哪些环节，并在所在价值链环节确定相关细分市场的战略定位与意图 ;分析的落脚点在于选择参与价值链的哪些环节，并在所在价值链环节确定相关细分市场的战略定位与意图 ;分析的落脚点在于选择参与价值链的那些环节，并在所在价值链环节确定相关细分市场的战略定位与意图 ;根据蓝海战略的价值曲线的思路，通过增加-减少-剔除-创造等方法构建业务的独特的价值定位;在产业链定位上，中集自始至终注重对产业链和价值链上的主导能力、控制权或影响力;以中集为例，集装箱制造业逐渐形成了“为客户提供更多、更快、更快的产品和服务”的战略性价值主张;在资源有限的情况下，必须根据实施难度和价值对业务措施进行优先排序;对业务战略做一个小结，华润采用的战略5要素模型与麦肯锡的2W1H模型本质上是一致的;内容提要;产业的发展状态会随着时间的推移及五种力量的变迁，而不断演变，可表现为集中度的提升、产品生命周期曲线的延伸或转折等;从生命周期模型来看不同阶段的关键点所在;随着产业演化的不断深入，产业利润区和价值不断发生转移，企业需要有预见性地顺势而为;;内容提要;企业资源和能力的建设既要有总体的规划，也要有详细的分步推进步骤和重点。以某公司的资源与能力建设规划图为例;对企业内部资源的杠杆性配置、优化与管理主要表现在资源聚焦与资源协同;资源的配置与同其所在的细分市场上的关键成功要素匹配，需分析各成功要素的相对位置 ;根据价值曲线和关键成???要素比较之结论，制定相应的能力补差计划，包括目标和手段;;;;中集前瞻性地预测到行业变化带来的机会，迅速进行制造基地布局，抢占战略制高点;内容提要;传统的竞争策略已不适应当前的市场环境，而合作型竞争提供了一个新的思路，在价值网分析的基础上，“把饼做大”;以某公司为例，其合作型竞争思路如下;竞争仍是主要的，动态竞争战略需要从对竞争发起者的反应的可能性、速度、强度、竞技场、战斗手段等方面进行综合思考,以中集为例;股票买卖是动态竞争战略的简化体现，包括博弈（散户与机构）和套利（时机、产品、市场）两个部分;;将孙子兵法之九地思想与现代竞争战略结合起来进行分析;中集与其主要竞争对手在多个细分市场和港口上存在竞争关系，并成功运用了多点竞争战略;运用大小企业之间的资源与能力的不对称性和优势/劣势、机会/威胁的相对转化创造商业机会;内容提要;;原先，产品是单一的利润来源，但我们可以 …;中集的商业模式 创新组合 ;中集精心构建的商业模式创新组合形成了良好的循环和互动关系;内容提要;集团在“两个1000亿，一个50亿”的总体经营目标的指导下，对各个产业和集团整体设置了如下整体目标;目前集团存在两个战略执行管理体系，正在逐渐统一为惠普十步法来规范，以冷箱为例;目前集团存在两个战略执行管理体系，正在逐渐统一为惠普十步法来规范，以冷箱为例;目前集团存在两个战略执行管理体系，正在逐渐统一为惠普十步法来规范，以冷箱为例;运用战略地图平衡计分卡落实战略，以中集安瑞科为例;将战略具体化为指标和行动方案;定期开展战略回顾，一般是以季度为周期;除了战略监控，过程中的营运监控也必不可少;;9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。2月-212月-21Wednesday, February 17, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。16:16:2116:16:2116:162/17/2021 4:16:21 PM 11、越是没有本领的就越加自命不凡。2月-2116:16:2116:16Feb-2117-Feb-21 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。16:16:2116:16:2116:16Wednesday, February 17, 2021 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2月-212月-2116:16:2116:16:21February 17, 2021 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。17 二月 20214:16:21 下午16:16:212月-21 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。二月 214:16 下午2月-2116:16February 17, 2