后备人才培养技术方案.pdfVIP

后备人才培养方案 总则 一、目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后 备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训 等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建 立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。 二、培养目标 始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养 专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作 领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具 备全面知识，有较高管理水平的人才。 三、主要内容 1、后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 四、适用范围 公司全体员工 后备人才的甄选 一、目的 通过科学的测评， 慎重地甄选， 选拔出真正具有领导潜质的后备人才， 以树立公司用人及人才晋升理念。 二、甄选条件 1 / 13 （一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质 较强，并且服众的人员 （二）关键资质：1、沟通能力； 2、分析判断能力； 3 计划组织能力； 4、 管理控制能力； 5、应变能力； 6、执行力； 7、创新能力； 8、领导 能力； 9、决断力； 10、人际关系能力； 11、团队合作能力； 12、 承受压力的能力。 注： 1 、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类 2 、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念 可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2 、职业倾向 3、综合能力 4 、心理测试 三、甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2 、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。 四、后备人才甄选 后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代 某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。一般来说，对每一个关键岗 位的继任者要选定 1—2 名候选人。 五、后备人才甄选程序 各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织 对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方 案——培训方案的实施——培训效果的反馈。 2 / 13 岗位轮换 一、轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于 为公司培养综合能力较强的复合型的人才。 二、轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间 由各部门根据实际情况确定。轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 三、轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层管理人员。 四、轮岗审批 1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部备案； 2、跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源部审核——总经理审批。 五、轮岗人员管理 1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作 由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为年度绩效考核的依 据。 2 、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方 部门。 内部兼职 一、目的 增强对其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培 养和储备人才。 二、适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 三、兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具