IT项目管理方案分析.ppt

IT项目管理 东南大学经济管理学院 陈伟达 项目管理基础 什么是项目？ 下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？ 为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 为某银行客户的电话银行系统提供售后服务 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 为人民服务 什么是项目？ 下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？ 为某银行客户开发、安装电话银行系统 √ 负责电话银行系统的销售工作 × 在2006年销售20套以上的电话银行系统 √ 为某银行客户的电话银行系统提供售后服务 √ 建立售后服务热线 √ 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 × 为客户提供优质服务 × 为人民服务 × 项目的特征 项目有一个明确界定的目标 项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 项目需运用各种资源来执行任务 项目有具体的时间计划或有限的寿命 项目可能是独一无二、一次性的努力 每个项目都有客户 项目包含一定的不确定性 什么是项目管理？ 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。 制约项目成功的因素（判断项目成功的标准） 范围（符合客户的需求和期望） 成本（费用） 进度（时间） 质量（客户满意度） 项目的生命周期 一般项目的生命周期 执行项目 结束 项目 识别 需求 投 入 力 量 提出 解决 方案 时间 组织结构 不同企业的组织结构不同，不同的组织结构对项目管理的影响不同 职能型组织 项目型组织 矩阵型组织 弱矩阵型组织 平衡矩阵组织 强矩阵组织 复合型组织 职能型组织 项目型组织 弱矩阵型组织 平衡矩阵型组织 强矩阵型组织 复合型组织 组织结构 职能型组织 弱矩阵型 组织 平衡矩阵 型组织 强矩阵型 组织 项目型组织 项目经理的权威 很少或没有 有限 小到中等 中等到大 大到全权 全时为项目工作的人员百分比 几乎没有 0-25% 15-60% 50-95% 85-100% 项目经理的角色 部分时间 部分时间 全时 全时 全时 项目经理角色的常用头衔 项目协调员/项目主管 项目协调员/项目主管 项目经理/项目主任 项目经理/计划经理 项目经理/计划经理 案例：微软公司产品部门的组织结构图 产品部门总经理 Product Unit Manager 程序经理部经理 Group PM 程序经理组长 PM Lead 程序经理 PM 开发部经理 Dev Manager 开发组长 Dev Lead 开发工程师 Dev 测试部经理 Test Manager 测试组长 Test Lead 测试工程师 Test 项目经理 Jeffrey Pinto和Om Kharbanda : 项目经理的12项工作准则： 弄清自己面临的问题、机会和期望 明白项目团队中的冲突是必然和自然的 弄清楚谁是利益关系人，他们的目标是什么 意识到组织的政治色彩，利用政治手段获得优势 拥有领导才能，能够随机应变 明白判断项目成功的标准：范围、成本、进度、质量 项目经理 Jeffrey Pinto和Om Kharbanda : 项目经理的12项工作准则： 充当团队成员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人 认识到自身的情绪，无论是正面的还是负面的，都将对团队成员产生影响 经常做“如果，那么”的假设，避免安于现状 不因小事而停滞不前，不要迷失项目目标 有效利用时间 首要任务是：计划、计划、计划 项目经理 项目经理的职责 计划 范围界定、进度计划、成本计划、质量计划 组织 组织项目资源 项目中最重要的资源是人力资源 对人力资源的组织包括分配工作和授权 控制 控制项目范围、进度、成本和质量 项目风险管理和项目变更管理 项目经理的技能 领导能力 人员开发能力 沟通技巧 人际交往能力 处理压力的能力 解决问题的能力 管理时间的技能 授权 授权不是推卸责任 授权的范围和时间必须明确 让被授权者明确期望的结果 赋予被授权者必须的资源 选择最合适的人，给予信任和鼓励 一旦授权，被授权人在职责范围内就拥有决策权和工作的自由 不同程度的授权 项目团队 B. W. Tuckman定义了团队发展的4个阶段： 形成阶段 震荡阶段 正规阶段 表现阶段 形成阶段 震荡阶段 正规阶段 表现阶段 项目团队 冲突的7种来源： 工作内容（方法上、工作量上和质量标准上） 资源分配 进度计划 成本 先后次序 组织问题 个体差异 项目团队 处理冲突的5种方法： 回避或撤退 竞争或逼迫