中层管理干部的职责、角色、认知及作法.pptx

中层管理干部的职责、角色、认知及作法;目录 管理干部的立场与责任 中坚干部应具备的管理五力 管理干部应有的认识 重新检讨每天的工作应有的认识 为了要善于处理工作应有的认识 对工作改善应有的认识 以图表作为研究工作的工具 使自己更充实成长应有的认识 对激发部属工作意愿的应有认识 创造良好的工作场所应有的认识 公正评定部属的应有认识 规划力： SWOT分析 指挥力： 领导教导部属、命令下达; 一、P-D-C-A管理循环 (一)何谓管理 设置计划，并为达成此计划的一切活动的过程--- Dr. Juran 管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：; P-D-C-A管理循环;(二) 对管理的误解 将管理当成「理论性」、「抽象性」、「精神性」 将管理当成「管制」、「限制」、「控制」 将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加 欠缺全员教育 没有重视管理项目或目标不明确 将管理局限于「打拚才会赢」，不重视方法 完全用KKD (直觉、经验、胆识），不重视QC 手法 将管理着重于「人治」，本位主义强;(三) 管理活动的分类 1.管理活动---维持、改善 2.维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常(安定)状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的 3.改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水平高的地方 4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA，从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S 的实力才能不断地提高，管理能力也能不断地进步;;(四)P-D-C-A管理循环 1.拟定计划(Plan) P1：明确目的、目标 掌握顾客要求 预测未来趋势或条件的变化 考量公司现状、技术水平、制程能力 明确方针、目的、目标值及管理基准值;P2：决定达成目标的方法 究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因 依重要要因，采多元决策或思考达成目标的方案 多角度评估各方案，选定最适者 拟订计划，以5W2H予以集成，并对「如何做」订定相关标准 订计划须让相关??员参与;2.实施（Do） D1：教育训练 主管有教育部属之责任 避免命令、要求等强制性手段 知其然、也知其所以然之宣导，以策动具责任及自发性动机 以5W2H方式系统化教育，并使具了解计划的整体及实施作业的相关标准;D2：工作运行 「贯彻实施」意志的传达 确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出命令下达一次完成且要明确 适当授权 收集有关数据;3.调查（check） C1：查核 调查是否遵照计划的方法或标准进行作业 管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因 最好以具体表格来查检过程原因;C2：定期评估 结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较 应用统计分析，发掘潜在问题及真因 见树见林;4.处置措施（Action） A1 ：应急措施 针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好质量保证须掌握时效 A2：再发防止措施 除去真因，使同一原因，不发生第二次治本，横向作水平展开，纵向作源流管理与标准化、愚巧法结合处置措施是否有效要加以确认;5.彻底转动P-D-C-A 使技术储蓄 使标准书内容更趋完整与符合实际 每转动一次，不良就愈少，管理水平也愈高 做好全面质量管理的基础，所有制度体系才能活性化， 而避免形式化 6. PDCA 需在有质量意识，问题意识及改善意 识的基础上运转始能踏实有效;二、基层干部应有的认识 (一) 重新检讨每天的工作应有的认识 工作要一项一项的处理 要有工作是一定要先经过计划，而后开始做的观念 不仅仅是作业时间的制造时间 作业速度的判断 标准时间可以减低 作业日报表的活用 作业的查核方法 安全管理的查核表;;;(二) 为了要善于处理工作应有的认识 应该了解制造的流程 明确订出工作的程序工作说明书的介绍 日程管理的高明作法 突发性、紧急赶工作业要如何处理 依工作项目分配表决定工作的分担 没有目标就无法工程 标准时间是作业管理的基础 事务性作业要以基准日程表来管理;(三) 对工作改善应有的认识 消除『找东西时间』的浪费 观测工作的方法 作业动作要考虑经济性 研究出可以舒适工作的作业环境 以制程分析找出浪费 以A B C 分析推动有效的管理 有没有无谓的物品搬运;(四) 以图表作为研究工作的工具 工作场所的绩效应以图表来管理 以鱼刺图分析原因 用图解来发现问题并解决问题 要活用数据 正确掌握问题的七种工具;(五) 使自己更充实成长应有的认识 编订自己的职务说明书 培养有弹性的思考能力 阿谀奉承不如锻炼脑力 让