中小型国有房地产企业人才培养存在的问题及对策建议探讨.docxVIP

中小型国有房地产企业人才培养存在的 问题及对策建议探讨 人才是经济社会发展的第一资源，也是房地产企业参与市场竞争的核心要素。中小型国有房地产企业在探索人才培养模式上不可避免地会出现一些问题，本文结合所在企业在人才培养模式上的探索，提出了一些解决问题的对策。 随着企业迅速发展，市场化选聘和本土化人才培养衔接不够好的问题逐步显现，一定程度上弱化了人才建设支撑和服务企业发展的作用、效能。为解决这个问题，结合北京建工地产公司的实践和探索，提出了市场化选聘人才和本土化人才培养模式衔接统一的对策和建议。 一、存在的问题 1.选人用人存在不平衡不充分因素。选人用人制度不完善，市场化选聘人才的薪酬结构、薪酬标准不一致，本土化培养人才的政策支持、激励约束机制跟不上。选人用人视野不够开阔，高素质人才选拔使用捉襟见肘。 2.高素质人才储备不够。市场化引进高素质人才的通道不够畅通，数量不够、质量不高，引进周期长，有些职业经理人无法适应岗位或很难融入企业文化。本土化培养的高素质人才已逐渐不能满足日益增长的用人需求，对照关键业务管理岗位的要求，符合条件的自有职工人数不够。 3.人才培养、培训、轮岗不够。针对市场化选聘高素质人才的培训，还不能满足企业发展需要和企业文化融合需要。市场化选聘高素质人才与中层干部之间的转换不够，还存在一定的专业、管理能力的博弈，在一定程度上影响了人才效益的发挥，也导致市场化选聘人才和本土化培养人才的职业发展路径不清晰。 二、企业的做法 1.完善制度机制。结合制定企业“十三五”发展规划，同步研究制定“十三五”人才发展规划；“十三五”期间，每年结合实际确定一个年度人才工作主题，进行年度人才工作总结和人才盘点评估，从顶层设计层面提升人才工作的战略地位。先后出台《中层管理人员管理制度》《大型项目人才培养专项计划》《“8090”人才成长工程实施方案》等制度，完善职业经理人引进、述职民主测评、绩效考核、薪酬管理、同责共享、职业晋级等办法，建立各类型人才选育管用的制度机制，保证了公司人才队伍建设有序推进、持续加强。 2.拓宽选育通道。研究建立和完善人才吸引机制，在加强预测和规划的基础上，注重拓宽吸纳引进急需人才的渠道。一方面加强校园招聘，吸引成绩优秀的高校应届毕业生。另一方面加强社会招聘，从集团各单位和市场发现和挖掘具有相关任职经历、各方面相对成熟的专业化人才、职业经理人。在中层干部提拔中，坚持“德才兼备、以德为先”的选人用人导向，突出政治标准，坚持公道正派，推行内部竞聘，不求全责备，不降格以求，从考评优秀的人才中“挑”、实绩突出的人才中“推”、一线锻炼的人才中“选”。 3.抓好分类细育。采取按类调训的方式，市场化选聘高素质人才侧重参加新入职培训、企业文化培训、高级管理人员培训以及专业知识培训；本土化人才侧重参加专业知识培训、青年干部培训、卓越领导力培训等，促进知识更新，共同增强对企业文化的了解认同。采取“导师制”模式，通过“一对一”“多对一”，既从市场化选聘高素质人才和企业原有高级管理人员中挑选成长导师，组织对口联系帮带培养企业本土化人才；也从企业原有高级管理人员中挑选导师，帮助市场化高素质人才尽快融入企业。根据工作经历、个人特点以及工作需要，按照“拾遗补阙、按需定向”的原则，采取“上学下派”、横向交流等方式锤炼人才，组织前往集团总部和基层重点项目学习历练。 4.强化监督管理。加强管理监督，严格选拔任用程序，坚持中层干部、职业经理人等年度述职民主测评、日常监督，开展“三重一大”内控检查、年度审计和离任审计，运用监督执纪“四种形态”等方式增强监督实效。市场化选聘高素质人才进入企业后严格实行聘任制和聘任期考核，中层干部严格执行选任制、聘任制和试用期等。 5.推进科学使用。充分利用和发挥市场化选聘高素质人才的专业优势，赋予其独立担当工作任务的权力，尤其是项目运营提速、土地拓展跟踪、前期手续办理等业务，实现身份市场化、管理契约化、激励多样化，最大限度地体现出专业知识、专业能力、专业作风、专业水平、专业精神，更好地推进各项工作。充分利用和发挥双通道的导向作用，注重从岗位和工作出发，积极做好中层干部梯队建设和非管理序列人员的晋升，通过职业晋级通道发挥个人专长。 三、一些意见建议 1.坚持党委主导、把控方向。坚持党的领导和党管干部、党管人才的原则，通过制定政策、创新机制、改善环境，为高素质人才和本土化人才提供更多发展机遇和更大发展空间，把市场化选聘高素质人才、好干部、本土化人才都使用起来，把优秀人才集聚到企业的奋斗中来，激发优秀人才贡献更多智慧和力量。坚持以发展为第一要务，人才因事业而聚，事业因人才而兴。加强对选人用人制度的完善，积极争取政策支持、创新筹划，加大人才的激励约束制度建设，既重视对人才引进、人才培养、人才激励制度的建设，也加强人才监督、人才