医药企业员工培训.pptx

医药员工培训与开发; 终身学习不是一种特权或权利，而是一种需要。 帕特.克罗斯;篇首案例; ;的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。; ; 在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。; ; ; ; ; ;第一节 培训的概述; ; ; ; ; ; ; ; ; ; 举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差一点待遇就不一样了，我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人以平等的机会，不搞裙带关系。每个级别都有经常性培训，只有有关人员获得一定数量的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。”; ; ; ; ;三 知识经济对培训的改变与挑战; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; 由于这种学习方法非常逼真，每个演员的表演都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。; ;第二节 培训需求分析; 我们在培训项目确定之前，需要仔细分析“这项培训到底有没有必要，和是什么导致这个培训需要”的问题，这个需要就是培训需求。培训需求可以用公式表示如下： 要求具备的一现在已有的=还需要的（培训需求）; ;⑤内部损耗升高。 ⑥员工职位调整。 ⑦提高技能与开发新技术时。 ⑧要担当职责以外的新任务时。; ;⑤决定培训的价值和成本。 ⑥提供培训材料。 ⑦使培训做到量体裁衣。 ⑧提供解决工作中实际问题的方法。 ⑨提供测量培训效果的依据。; ; 因此通常根据任务分析——详细研究某项工作以确定需要什么专业技能，如装配工的焊接技术，主管人员的面谈技巧等来开展培训。; ;④说明在什么条件下完成任务和子任务。 ⑤列出每项任务和子任务所必需的技能和知识。 ⑥说明最好??岗学习还是脱产学习。; ; 评价员工的工作绩效，就是要设法改进员工的工作绩效。你必须先确定你希望这个员工的工作绩效是什么样的，而目前他的工作绩效又是什么样的。; ; 来自组织的原因如工作设计不合理、标准定得太高；工作过程中组织没有提供必需的原材料、工具；组织中缺乏和谐的人际关系；人员选拔失误导致雇用不具备工作所需技能的人或者培训不够。 来自个人的原因可能是缺乏胜任岗位所需的基础知识、技能和能力。; ; ; 在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这也正是企业文化的内容。; ; ; 通用电气的价值观是那些基本的信仰，韦尔奇认为它们与公司的成功密不可分。通用电气的价值观对这位董事长先生如此的重要，以至于他强调所有员工都应该随身携带通用电气的价值观卡片。; ; ②在录用、辞退以及晋升中以价值观为指引。韦尔奇从没有改变其近乎疯狂的承诺，确保他的管理者认可通用电气的价值观。他说通用电气不能容忍那些不会激励同事，而只能以独裁或粗暴的手法使员工工作的管理者。; ; ④每隔几年就要对价值观进行修订以反映变化以及知识上的进步。通用电气每隔几年就要对价值观进行修订以反映公司的学习模式中最新的思想。将价值观视为公司“宪法”。当环境变化使之有必要变化时，增加修正案是可以接受的。; ⑤绝不要低估价值观的价值。韦尔奇将通用电气的成功归功于通用电气的价值观。他将行为和价值观称为通用电气的持续增长模式的驱动燃油。; ; ; 希尔顿经营旅馆业的法宝之一，则是培养员工可贵的“团队精神”。创业初期，希尔顿曾召集他的二十多个店员说：“你们是惟一用笑脸替人服务的人”。房间干干净净，大厅一尘不染，肥皂毛巾供应无缺，这几件事一定要做到。旅店的名誉掌握在你们手中。如果全镇都认为我们的确是在为顾客服务，你们的工作就可以永保安定，加薪、得奖金都不成问题; ; ; ; ; ; ; ;三 确定培训需求的方法; ; ; ;访问竞争对手?; ; ; ; ;四 培训规划;第三节 未来培训之路; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;（3）视听使受训者受到前后连贯一致的指导，使项目内容不会受到培训者兴趣和目标的影响； （4）将受训者的反应录制下来，能使他们在无需培训者进行的解释况下观看自己的现场表现，受训者也无法将业绩表现不佳归咎于外部评价者的偏见。; ; ; ;不足之处在于： 管理者与同事完成一项任