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商业银行大学本科论文 浅析商业银行客户经理绩效评价体系 所谓商业银行客户经理制是以客户为中心，市场为导向，为满足客户需求为出发点的提供各项金融产品，提供的金融服务更全方面越能够提升商业银行的竞争力，让客户对银行的好感度以及忠诚度都逐步提升，慢慢发展成为促进商业银行收益的一种新时代商业银行营销方式。 一、客户经理绩效评价指标体系的建立 一指标体系建立需遵循指标选择原则 现在绝大多数的考核指标都是和业务方面息息相关，因此在建立考核指标体系的时候离不开业务，比如以不良贷款率为主要指标来建立指标体系就会让业绩考核不够全面，而有的指标体系虽然涉及到银行业务的方方面面，可太过于繁琐和复杂，较难推广使用。因此在建立商业银行客户经理绩效评价指标体系的时候要根据指全面性原则和易获取性原则来进行。 1全面性原则。商业银行客户经理的主要业务分为三大类，分别是贷款、存款以及中间业务，再从工作质量、数量以及带来的收益三方面指标来进行系统考核。三大指标中的质量指标主要是考核客户经理前后绩效的变化以及计划完全的情况;除此之外，收益绝对是商业银行客户经理考核的重点，从这个方面可以直接体现出客户经理对银行的贡献程度，这样也能够避免只考核业务量而对费用与收益方面忽视的情况出现。 2易获取性原则。建立评价指标体系所需要的指标数据应该是比较容易获得的，比如新增贷款额或者贷款本息回收额等等，这些数据都可以根据日常统计表来获得。而一些无法直接获取需要计算的数据，其计算方式也不能太复杂，比如贷款利润率等等。这样不仅可以将考核成本降低还能够保证考核的公平性。 二指标体系的建立 依据上述原则建立出来的指标体系。该评价指标体系主要针对的是商业银行客户经理的三大业务，选择了25个指标进行全面考核。 二、商业银行客户经理绩效评价的分析 一商业银行客户经理绩效评价的优点 1该评价体系透明化，客户经理容易接受。商业银行所制度的客户经理绩效评价考核体系所遵循的原则十分明确，其结果实现的透明化程度十分高，十分有利于将客户经理的工作积极性调动起来。 2该评价体系将客户经理的绩效以及对银行的贡献度两者之间的问题解决。银行会根据各项业务制度出关键指标，再根据这些指标来建立有助于客户经理提高工作积极性的评价体系以及奖惩制度，这样就可以将客户经理所获得的报酬和劳动成果连接在一起。 3银行在对客户经理考核的时候还会实行风险金制度，这一定程度上就会把银行在经营过程中的风险和压力转接到客户经理身上，进而减小银行自身运营带来的成本压力。 4评价体系数据直接，操作简单。商业银行对客户经理的绩效评价都是在管理系统中统一采集，因此数据获取并不是很麻烦，操作也简单。 二现行评价方式的缺点 1指标选择困难。我国改革开放后，金融行业速度发展，金融产品不管是数量还是质量都快速提升，中间业务产品也更加繁多，而在这样的大背景下商业银行开始实行客户经理制，有利于将银行的金融产品销售给客户，但客户经理也就成为银行金融产品外销的唯一人员，那么进行绩效考核选择哪些指标就成为银行管理者的头疼问题，解决不好有可能影响到银行在市场上的份额。 2产品指标对，计划准确性差。在推行客户经理制的过程中，将指标“落实到人”是最为基本的管理形式，因此在进行下级考核的时候，会依据上级指标来对下级考核指标进行分解，这在商业银行中是最为常见的做法，而新时代金融产品十分多，这就造成产品指标也很多，想要计划变得更为准确就会受到产品指标数量的影响，数量越多，准确性就越差。 3所选择的产品指标越多，更加抑制客户经理工作的积极性。不同地区经济水平以及发展水平皆不同，在这样的背景下，地区金融产品以及数量也会分布不同，每年的增长递减速度也不同，呈现非均衡化的形态。另外各项产品不论是数量还是指标之间都无法互通，不能进行替代，这也就造成客户经理在进行营销时无法根据市场情况来将各项产品进行互补，而必须按照规定的法则来进行工作，这就造成产品指标以及数量越多，客户经理工作时受到的约束力就越强，严重影响他们工作时的主观能动性。 4利润指标无法全线贯通。最近几年，商业银行在进行指标考核中更趋向效益化，获得利润的多少直接和银行收益高低直接相关，因此不少商业银行为了追求银行整体收益的增长而将银行发展方向转变为此。银行追求利润是为了让银行可以更好的运行下去，但是在银行中的各项金融产品管理中，银行经营者的追求利润思想与指令却无法在客户经理中全部实现。造成这样情况的出现主要是因为客户经理本身是银行的外勤人员，客户经理的人数众多，而银行产品种类多，产品档次多，对人员以及产品进行管理的成本也高，在这些因素的影响下，无法实现以个人为单位的效益