完善绩效管理——以考核促进成长.pptxVIP

太和顾问二零零五年一月;今日讲师;;企业存在的根本目的;如何达成企业的终极目标？;建立战略性人力资源管理体系是公司总体战略实现的有力保证;绩效管理的定义; 绩效管理体系 ;目标的明晰化;绩效管理的重要性;; 接下来我们将一起分享;; 现象呈现;问题分析;问题分析;我们的声音;;现象呈现;问题分析;我们的声音;;现象呈现;绩效管理---考核指标设置;;现象呈现;问题分析;问题分析;人力资源部 经理;直线经理;员工;我们的声音;绩效考核中的微观角色;各个角色的关注重点——;;问题分析;问题分析;绩效管理及误区 考核指标设定（KPI+BSC) 对能力的考核 绩效沟通和反馈 绩效结果应用 ;指标制定的方法;关键成功因素（KSF）;;;;目标体系;;;背景：该公司是一家电信软件供应商。;步骤二： KPI要素解析;选择指标的时候有三个要求： 第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求； 第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响； 第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。 ;步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表;KPI维度;步骤五：形成《关键成功因素与部门关联度评价表》;指标制定的方法;平衡计分卡;四个纬度之间的关系;;战略地图模板——公司层面;;管理格言：“要得到什么，就必须度量什么。” 业绩度量的Ｓ.M.A.R.T原则 关键绩效指标应该是具体的（specific）以保证其明确的牵引性； 关键绩效指标应该是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量目标； 关键绩效指标应该是可以达到的（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性； 关键绩效指标应该是相关的（relevant），必须与企业的战略目标、部门的任务和职位职责相联系； 关键绩效指标应该是以时间为基础（time-based），即必须有明确的时间要求。 关键绩效指标ＫＰＩ 既要平衡，又要精炼，追求指标的最小集合;财务角度指标示例;客户角度指标示例;内部经营过程指标示例;学习、创新与成长指标示例;;;;第一步：某集团战略的核心成功要素确认;第一步：根据??团战略目标分解各公司战略目标;;第二步：确定集团及各分公司的战略地图;第二步：确定集团及各分公司的战略地图;第三步：针对战略目标，拟定各公司指标库;第四步：确定公司级平衡计分卡;第四步：确定公司级平衡计分卡;第五步：确定部门级平衡计分卡;绩效管理及误区 考核指标设定（KPI+BSC) 对能力的考核 绩效沟通和反馈 绩效结果应用 ;何为能力素质模型;;能力素质举例;能力素质模型简介——洋葱模型;核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识和技能。;渠道销售经理;总体评价;绩效管理及误区 考核指标设定（KPI+BSC) 对能力的考核 绩效沟通和反馈 绩效结果应用 ;绩效管理之沟通反馈机制;绩效管理中的沟通;沟通是绩效管理的生命线;（2）绩效实施沟通 沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。 沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。 沟通内容：员工关键节点沟通、员工问题沟通和目标实现手段沟通。 员工关键节点沟通：在关键环节，主管需要适时地监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，巩怕已是船到江心补漏迟。 员工问题沟通：当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。 ;（3）绩效反馈沟通 沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。 沟通内容：本次评估结果说明、员工完成/未完成目标原因分析、下一阶段目标交流。 本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。 员工完成/未完成目标原因分析：对于未完成目标，需要主管和员工共同分析原因，看看外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。 对于完成目标：也要进行分析员工是如何完成目标的，是个人努力所致还是外部环境有利？如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。 下一阶段目标交