团队复制之绩效管控培训课件.pptx

团队复制之 绩效管控 内部文件;;1. 公司的经营目标分解到部门和个人 2. 使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用 3. 使公司的文化得以落实 4. 薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性 5. 通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝 聚力 6. 帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工 个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献;基于经营战略的人力资源战略;;;实施绩效管理系统所需的技能： 设定工作目标的技能 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能 ;;;目标与职责的清晰化;;1 确定岗位职责;2 职责的履行;绩效管理系统应用培训;前提澄清：;一、职责;１、职责写什么？;如果你要招聘一个人或设立一个部门， “设立本岗位有何功能？” 你会告诉他这个岗位是做什么的？ 应该做什么＝职责 ;２、职责写什么？ 准确的职责的一些动词;３、书写职责的注意点 职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明 职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过8项 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门尽一步明确价值之所在。 ;绩效管理系统应用培训;;二、目标;是 (现实是什么);１、目标写什么？－－目标来源;岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法;1 具体的 “这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 具有一定挑战性的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性（完成时间） “该项工作应该在什么时间完成？” 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中;目标的制定 (SMART) - 具体 Specific - 可衡量 Measurable - 可达成 Achievable - 现实的 Realistic - 有时间性的 Timebound ;３、衡量标准的写法;４、写目标的注意事项： １）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 ??）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。 ３）具体某项工作目标可通过季（月）度中将目标细化。 4）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。;绩效管理系统应用培训;绩效管理系统应用培训;步骤二： 沟通部门的工作重点;;;;;工作目标考核的标准;;;三、易混淆的概念;１、职责与目标的区别;举例说明;２、区分管理人员职责与部门职责、目标;３、管理过程与目标、职责的区分 ;管理过程举例;４、目标和行动计划的区别;目标有什么用？ ;目标管理法;; 如何做部门的规划 （案例）;内容概述;一、部门的职责定位;二、部门的工作目标;三、部门的工作计划;三、管理学院的工作计划;四、部门的组织结构;五、部门的费用预算;目标五 目标六 目标七 目标八 目标九;六、部门的资源需求;;;;;;;;;;;;;;//如何收集考核信息？;;;（1）面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 ……;;五、绩效考核面谈;五、绩效考核面谈;;;你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 那些是员工的突出优点，你如何表扬？ 那些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？;1.维护自尊,增强自信 2.认真聆听,善意的回应 3.鼓励参与 4.目光接触 5.作笔记 6.善于提问 7.复述或重复对方的话 8.总结理解;1.避免翘起二郎腿 2.避免打哈欠,伸懒腰 3.不要用手挖耳孔,鼻空,不要剪指甲 4.不要将手搂在头后 5.不要双臂交叉 6.勿来回抖动大腿 7.避免坐的太近或太远;言词对沟通的影响(1);面谈检查表 注重结果 注重实例 决定原因 双向交流 建立目标 激励部属;;;3.3 考核;4 培训与发展;职位管理;;谢谢大家;9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。1月-211月-21Friday, January 29, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。23:29:1623:29:1623:291/29/2021 11:29:16 PM 11、越是没