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中国企业实行 360 °考核的误区 360 度忧虑：集体无责任，所有的责任由集体承担，当没有制度的保障时，集体责任也 就是一句空话。 一、什么是 360 度考核 每逢季度末或年末， 大型企业里的员工会突然发现， 不知是哪一天办公桌上或是邮箱中 已经堆满了几份甚至是十几份调查问卷。大家彼此会心的一笑：公司又开始搞绩效考核了。 为了对每位员工进行考核， 规模不小的人力资源部年复一年地重复着这样的工作： 设计 问卷，问卷下发到每位员工手上，让他或她对自己、上级、下级和同事进行评价，回收以后 进行统计、得出每个员工的分数和排序，然后根据一定的比例排出 ABCD 绩效等级，并以 此作为发奖金和员工晋升的依据。 这种全员参与的考评方式，叫做 360 度考核。 二、 360 度考核的优点 360 度代表着全面，代表着完整。而所谓 360 度考核是指帮助一个组织中的成员（主要 是管理人员） ，从与自己发生工作关系的所有主体那里， 获得关于本人绩效信息反馈的过程。 绩效反馈信息的来源包括： 上级监督者自上而下的反馈； 下属自下而上的反馈； 本人的 反馈；平级同事的反馈；企业外部的客户和供应商的反馈。 我们不难看出 360 度考核的优点：强调组织更关心人们付出的行动，而不是所达到的、 单纯的结果； 信息是从多方面收集的， 比较全面， 信息的质量比较好； 由于反馈来自于多人， 偏见产生的可能性减少， 从理论上讲会更准确， 而综合大家意见的考核结果， 也更易为被评 价者接受。 三、中国企业使用 360 度考核的问题和原因 管理大师德鲁克说过“企业是社会的器官” ，企业的各种管理制度的适用性需要考虑文 化的因素，因为企业中的人也是“社会人”在人人平等的社会价值文化观中， 360 度考核有 比较大的优势， 但是在国内而言， 儒家文化的等级观念和中庸之道， 使得 360 度考核有先天 的不适应，有其内在的弱点，主要表现在以下几个方面： 首先， 过分依赖 360 度考核，会削弱绩效目标的意义。人们会更习惯于 “不是你做了什 么，而是你做事的方式”的说法，会更注重搞好人际关系，而不是搞好自己的业绩。 考核结果一出来，常常是“老好人”得分排在前面，而那些真正想做事的人、或经常指 出他人缺点的人， 反而成了不受欢迎的人。 其结果必然是打击认认真真做事的员工， 形成一 团和气的组织无绩效现象。 其次，成为管理者不愿管理员工的借口。 用 360 度的方式进行考核， 遇到员工不满意时， 管理者说的最多的一句话是： “这是大家的意见，别找我，找我也没用。 ” “谁考核谁负责”，这是真正意义的绩效管理的原则。 360 度考核强调的是集体负责任， 其实就是谁也不负责。 同时，管理者的绩效结果也部分决定于员工的评价。因此， 管理者也怕得罪员工，怕员工给的评 分低，从而影响自己的绩效和晋升。 再次，排序结果并不客观，可能存在人为操纵的可能性。 比如： 某公司对其本部的管理部门员 工采取 360 度的方式进行考核， 财务部经理为了让自己部门的员工得高分， 绩效等级靠前， 他就 在考核前召开财务部所有员工大会， 要求所有员工都给自己部门的员工评高分， 给其他部门的员 工