招聘制度基于能力选拔与开发学员手册打印定稿.pptx

;培训目标;培训内容;第一单元、后备人才，薪火相传;长板凳计划起源;;人才竞争是欧美及日本首席执行官最关心得5大问题之一 世界大企业联合会调查结果 76％对未来5年的人才供给缺乏信心 企业领导力委员会在美国对252家公司中得调查结果 60％的中国企业认为在内部缺乏合格的内部领导人才储备 翰威特咨询公司2003调查结果;盖洛普路径 Gallup Path;领导者选拔与开发对公司而言是奠定百年基业的大事！;人力资源管理系统整合;;后备人才评价三要素;单元二：胜任力;准确： 能准确地预测和评价??聘者的能力 公平： 机会均等，标准一致 基于能力淘汰 认同： 面谈过程中传递公司品牌;标准S 是否科学 是否是典型 是否可考核 ; 美国国务院案例： 70年代早期，美国国务院派往亚非拉等国家和地区的国外新闻服务官大多数不胜任？ 为什么？ 聘请哈佛大学教授：麦克利兰研究 ;传统的选拔方式：考试 找了一些资深的外交官员，以文学、艺术、美国历史、西方文明史、以及英语语言、经济和管理等知识，设计考试题，得到分数高的人则被选拔到国外当新闻服务官。 这种考试选拔的误区： 分数高与实际能力之间相关性很弱 什么才是评价优秀外交官的标准？ ; 抽样方法 优秀外交官 和普通外交官 研究方法 行为事件法 BEI ( Behavioral Event Interview) 研究结果：能力差异 跨文化敏感度 人际影响力; 能力差异之一：跨文化的敏感度 我是一个在北非工作的文化事务官员，有一天我收到华盛顿的一个命令，要求我播放一个影片。但我了解到这部影片中的一个美国政治人物是不受当地欢迎的。我知道如果我真的播放那部影片，那么，第二天这个地方就会被500个以上的左翼学生所烧毁。华盛顿方面认为影片非常好，而当地人却认为是一种侮辱。我必须找到一个合适的方法播放影片，能够二者兼顾。后来，我想了一个两全其美的方案，就是在任何人都不会出来的复活节当天播放。; 能力差异之二：对他人有正面的期待 我能够理解和尊重这个学生领袖，他只不过是民族主义高涨时期的一种情绪表现，不久的将来他会成为这个新建国家的领导人。虽然他试图烧毁我的图书馆。但我却邀请他们使用我的设备，并且利用我们的场地举行会议，我主动让更多的美国人去倾听、并和他们交流。如今我和学生领袖建立了良好的个人关系，他再也不提烧掉图书馆的事情了。;胜任力定义;知识;技巧;自我形象;自我形象;态度/价值观;态度/价值观;动机;动机;特质;胜任能力;IBM的领导力模型;能力与绩效的因果关系;因果关系;典型行为与结果的关系;;石药能力模型;专业胜任力;职位标准来自：三种工作能力;能力与业绩;能力模型开发与应用流程;领导力模型 研究思路;BEI研究方法;BEI案例;能力词典：六类，20项能力;专业胜任力的编制流程;第三单元 基于能力的结构化面试;为什么要用行为事件访谈？;行为事件的面试原理 从过往的完整的行为事件，来预测应聘者未来的工作表现（能力） 。 行为事件面试的好处： 减少对应聘者工作经验的误解－面谈者只须搜集并认识有用的资料－即应聘者过往及现在的行为表现，而非从心理角度去分析他的行为。 避免受主观影响你对应聘者的评价－你对应聘者的评价是应建基于其行为表现，而非你个人的主观感受或直觉。 避免应聘者提供含糊空泛的资料－利用行为事件，可令应聘者难以隐瞒过往的事实，而是提供确切和实在的资料。 ;行为面试的效度;结构化面试六步法;面试第一步：面试准备;面试第二步：开场白;面试第二步：开场白;面试第三步：审阅背景资料;面试第四步：挖掘行为事件;情况/任务(S/T);情况/任务(S/T);行动（A）;行动（A）;结果（R）;结果（R）;假行为事件;假行为事件;不完整的行为事件; 2种问题方式;典型行为事件问题;错误的提问：引导性提问;错误的提问：理论性问题;错误的提问;需要跟进的提问策略：;不完整事件的追问技巧;不完整事件的追问技巧;不完整事件的追问技巧;假行为事件的通常问法：;跟进问题：含糊的描述;跟进问题：观点描述;跟进问题：观点描述;跟进问题：完整的事件;跟进的必要性; 根据招聘岗位的能力要求和应聘者的背景组织问题 我要重点挖掘哪些事件？ 为什么这项问题可助你了解应聘者的能力？ 应聘者回应这条问题是后可能会说出一种情况？ 我会留心去听哪类事件？;不同能力设计不同的问题;负面的问题：失败的例子;有的时候你需要根据具体面谈的情况需要，及时调整你的提问 例：这条问题来自一份行政职位的面谈提问指引，现在为一位商学院毕业但没有工作经验的应聘者作出修订。（判断能力/解决问题能力。） 原来问题：请描述某次情况，你决定采取行动前先咨询你的上司。 修订问题：请描述某次情况，你决定采取行动前先咨询你的老师。;面试第五步：结束面试