第四章组织设计的基础.pptx

第四章组织设计的基础; 课前案例： 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人都只有一个人对其命令是有效的，其他的是无效的。例如，书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂子的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有13个厂级领导，如果每个厂级领导的命令都要求下边执行就令人吃不消了。一次，有个中层干部开会时在桌子上放一本本子、一支笔就走了，散会也没回来。事后，问他搞什么名堂，他说有三个地方要开会，这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层干部，只能怨厂级领导。后来规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。 上下级领导界限要分明。副厂长是厂长的下级，厂长作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，厂长要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以，厂长跟党委书记有时一周也不见一面，跟副厂长一周见一次也是正常的。他们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找直接上级，没问题各忙各的事。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接上级只有五六个人。他现在多一点，有九个人（四个副厂长，两个顾问，三个科长）。这九个人他可以直接布置工作，有事可直接找他，除此之外，任何人不准找他，找他也一律不接待。 ;一、组织的基本问题;;;二、组织结构的要素;3、管理幅度和管理层次 管理幅度（span of control）：也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。 管理层次：称为组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。 二者的关系 一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少 越宽的管理幅度有利于降低管理??本;管理幅度的实践 20世纪初，美国将军伊恩?汉密尔顿根据他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的认识。他发现，一般人的头脑在管理3-6个人时将处于最佳的工作状态。一个军士在指挥三个士兵时并不十分忙碌，一个陆军中将难以指挥六个师长的活动。伊恩?汉密尔顿最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近六个人越好。 亨利?法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理管理4-5名部门经理，部门经理管理2-3名管理人员，一般管理人员管理2-4名工长，工长管理25-30名工人。 英国有名的管理顾问林德尔?厄威克上校提出了他观察到的心理现象：一个人的“注意力跨度”——能够同时给予注意的事项的数目是有限的，并以此为依据讨论管理幅度的大小。他的研究结论是：“没有一个管理者能够直接管理超过5个或者至多6个工作密切相关的下属的工作。”;;;5、集权与分权 集权化 ：反映决策集中于组织中某一点的程度。 影响集权和分权度的因素 ;;三、组织设计;2、组织设计 组织设计的任务 职务分析和设计 依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务，由下而上地逐级确定纵向等级层次。 部门划分和层次分析 根据组织活动的特点和环境差异划分横向管理部门。 结构形成 确定上下左右各管理职位间的权、责界限和相互关系，定好规则。 人员配备 按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配备条件、任职资格和素质能力要求。 ;组织设计的成果 组织结构设计的成果表现为组织结构图和职务说明书。 组织设计的原则 任务目标原则 精干高效原则 分工协调原则 权责结合原则 统一指挥原则 有效管理幅度与管理层次原则 ;3、组织结构扁平化 “金字塔”型组织结构的特点 金字塔”型结构的优点：较小的管理幅度可以使上级对下级进行更具体的指导和更严密的监督，也可以给有能力的下级提供更多的晋升提拔的机会。它可以使每位主管仔细地研究从每个下属那里得到的有限信息，并对每位下属进行详尽的指导。 “金字塔”型结构的缺点：由于级别层次多，需要的各级管理人员也多，管理费用会增大，同时还会产生两个现象：指令失真和肌体失康。;;美国通用电气公司（GE）总裁韦尔奇1981年上任后，首先根治大公司常有的通病——“恐龙症”。GE公司原有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。韦尔奇很风趣地说：“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉。” 丛1981年到现在，GE公司至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万，管理机构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减到13名。“扁平