组织人员配备培训课程.pptx

组织：人员配备人员配备通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。为这些机构的不同岗位选配合适的人员组织设计：设计合理的组织机构和结构第一节 人员配备的任务和原则一、人员配备的任务从组织需要的角度要通过人员配备使组织系统开动运转人员配备的基本任务，使实现组织目标所必须进行的每项活动都有合格的人去完成。为组织发展准备干部力量要考虑机构可能发生的变化，为明天的组织准备和提供工作人员，特别是管理干部。维持成员对组织的忠诚第一节 人员配备的任务和原则从组织成员的角度通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。 会影响人们在工作中的积极性、主动性及热情。使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。 满足人们较高层次的心理需要；通向职业生涯中职务晋升的阶梯。第一节 人员配备的任务和原则二、人员配备的原则1.经济效益原则 组织人员配备计划的拟定，要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提。2.任人唯贤原则 要求在人事选聘方面从实际需要出发，实事求是地发现人才，爱护人才，重视和使用确有真才实学的人。第一节 人员配备的任务和原则3.因事择人 应以职位的空缺情况和实际要求为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。4.因材器施 根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。5.程序化规范化原则 科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序，是组织聘任优秀人才的重要保证。第一节 人员配备的任务和原则三、人员配备的基本内容确定人员需要量以职务数量（需要多少）和职务类型（需要什么样的人）为依据。选配人员企业内外部。科学的测试、评估和选聘方法。制定和实施人员培训计划适应组织技术变革、规模扩大需要，实现成员个人充分发展。人员考评第一节 人员配备的任务和原则四、人员配备的程序 1.制定用人计划。 2.确定人员的来源。 3.根据岗位标准要求对应聘人员进行考核，确定备选人选。 4.确定人选，必要时进行上岗培训，以确保能适用于组织的需要。 5.将所确定的人选配置到合适的岗位上。 6.对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。管理过程中的人力资源管理外部环境组织战略 控 制 领 导组织计划外部获取绩效评价人员需求 招聘挑选员工 人员需 求分析人员储备内部选拔 培训人员需求分析需求预测供给预测影响因素产品和服务需求技术状况财务状况跳槽/缺勤率组织成长需求与供给的平衡招聘（人员短缺时）全日制临时工返聘减员（人员富裕时）终止合同临时解雇降级使用提前退休内部来源人员现状表管理人才储备图人员替换表外部来源人口变化劳动者的教育劳动力的流动人员招聘工作描述组织应聘人员阅读简历面试作出招聘决策人员培训确定培训需求确定和挑选高质量的培训资源梳理培训内容安排培训工作的内在逻辑提供培训针对培训效果的反馈第二节 管理人员的选聘一、管理人员需要量的确定制定管理人员选配和培训计划，首先要确定组织目前和未来的管理人员需要量。计算管理人员的需要量，需要考虑以下因素：组织现有的规模、机构和岗位业务的复杂程度管理部门的数目管理人员的储备需要。第二节 管理人员的选聘二、管理人员的来源1.内部提升优点有利于提高组织成员的工作热情，调动积极性有利于吸收外部人才有利于保证选聘工作的正确性有较深入的考察和评估，提高选聘正确程度。有利于被聘者迅速展开工作第二节 管理人员的选聘二、管理人员的来源1.内部提升缺点引起同事的不满 不断改进干部考核制度和方法，正确评价、分析、比较每一个内部候选人的条件。可能造成“近亲繁殖”的现象 内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法，不利于组织的管理创新。第二节 管理人员的选聘2.外部招聘优点被聘干部具有“外来优势”； 组织内部成员只知其目前的工作能力和实绩，对其历史知之甚少。有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气 为组织带来新的管理方法和经验。第二节 管理人员的选聘2.外部招聘缺点外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础；组织对应聘者的情况不能深入了解，被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距；对内部员工的打击（最大局限性），会挫伤积极性。第二节 管理人员的选聘三、管理人员选聘的标准列出一个适合所有管理岗位的条件清单是非常困难的。组织中不同层次、不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任着具备不同的知识和技能。第二节 管理人员的选聘选聘管理干部的主要依据是“贡献”还是“能力”？个人对组织的贡献并不仅仅取决于自己的能力，还受到自身以外的许多其他因素的影响。贡献现实能力潜在能力第二节 管理人员的选聘三、管理人员选聘的标准管理的欲望正直的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能第二节 管理人员的选聘四、管理人员的选聘程序将竞争引入人员配备工作，通过竞争，可