内外兼修储备战略人才王小刚.pptxVIP

内外兼修 储备人才战略; 传统文化与战略绩效专家。曾有幸服务于华宇集团、银河集团、远东集团、金龙汽车等公司。他的专业见解来源于实践，是从实践中归纳的成果。王先生深刻理解当前中国企业管理变革之需求。 个人专著包括 1、《战略绩效管理最佳实践》 2、《企业薪酬管理最佳实践》 3、《大学生求职实战指导》;王小刚老师专著;主要内容;您的企业遇到这种情况了吗？;一、战略性人才储备的概念;二、战略性人才储备的途径;三、人才战略应当紧跟业务战略;案例;案例;案例;案例;;广泛地从外部招聘，甚至招聘高级经理 希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验 在技能和绩效不配合时，各等级均有大量人员流失 ;;;外部招聘三大要点 一、把握准确的招聘时机 二、明确招聘需求 三、招聘渠道的分析与选择;一、把握准确的招聘时机;二、明确招聘需求;三、招聘渠道分析与选择;渠道;IBM的人才招聘策略与方法;案例; 内部培养的两大核心一、构建岗位能力模型二、建立人才评价系统;一、构建岗位能力模型;基于战略导向的“岗位能力模型”构建原则;构建“岗位能力模型”步骤;步骤一：根据战略推导出核心能力，建立能力模型;步骤二：根据标杆公司，选出能力模型的评估标准;组织的职位序列划分;2、职位序列的定义解释;3、职种的定义解释;4 任职资格架构解析;任职资格体系内容架构——教育水平、知识;任职资格体系内容架构——技能;任职资格体系内容架构——经验;任职资格体系内容架构——职业素养;1;2;职位任职资格——知识的广度;3;职位任职资格——知识的广度 生产技术改进能力对车间现场的人、机、物、法进行改进的能力;4;二、建立人才评价系统;基于职业生涯规划与岗位能力模型相结合的人才评价中心;;课程与能力发展;案例;建立职业生涯通道;;任职基础培训;任职基础培训;关键技术业务与技能人才培养模式;;目 的; 集中培训课程设置;M2－岗位认知培养模块;掌握岗位所必须的知识和技能；能够解决常规问题与故障 养成良好的工作习惯；熟悉工作模式；; 集中脱产培训;第四讲、人才战略管理;1、紧密结合公司的整体战略，能够适应内??部环境，并保持适度的弹性。 2、确保人才战略管理从公司实际出发，符合公司的发展状况、竞争力、外部环境以及企业文化。 3、人才战略管理是一项长期的系统工程，不能急功近利。 4、加强人才战略管理的执行力。充分利用各种风险管理、绩效管理和人才评估等工具，调动各级管理者的积极性。 5、充分利用主要领导者的影响力、领导能力、个人魅力，发挥内在激励的效果。 6、对有潜质的员工给予充分的自主性和重视，让员工产生与公司休戚相关的感觉。;二、人才战略管理案例;案例;《员工职业发展手册》明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重;内部招聘;充分强调新员工入职培训（ORIENTATION）的重要性;入职培训中企业文化部分突出企业特点，如“运动的世界，运动的人生，运动的品牌”;新员工入职增加“导师制”以使员工更快熟悉工作流程;员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会;进一步规范对员工纵向发展，即行政级别晋升的考察;使用岗位轮换的方法，通过办公信息平台强化内部招聘的手段;年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才;为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职业经理人培训制度;为符合要求的专业人才提供专业培训计划;员工能在李宁公司得到的不仅仅是薪酬;业绩突出，为公司做出重大贡献的员工会被授予“终身荣誉员工奖”。表现优异的个人与团队将在每年年终获得“优秀个人”、“优秀团队”的称号;各领域员工职业发展矩阵分类介绍;技术领域员工职业发展矩阵;技术之路职级调整范围表;财务领域职业发展矩阵 ;生产领域职业发展矩阵 ;营销领域职业发展矩阵;产品业务之路职级调整范围表;人力资源/行政领域职业发展矩阵;案例; “九宫图”第一个纬度是员工的绩效表现：超越标准者、符合标准者、未达标准者。 “九宫图”第二个纬度是员工的核心能力：特优（高）、熟练（中）、发展中（低）。对员工核心能力的评估需要员工的直接管理者和人力资源管理者赋予共同的关注，尤其是前者，对员工的能力的评估负有重要的责任。一般地，员工的能力有三个层次：高、中、低。;为提升员工绩效表现，分别制定相应的措施;;1、Genius only means hard-working all ones life. (Mendeleyer, Russian Chemist)? 天才只意味着终身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:03 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the ch