公司财务战略分析.pptxVIP

——如何提升企业价值 导读解读财务战略税收筹划全面预算财务报表与分析内部控制投融资管理公司财务战略中国企业转型面临的挑战企业财务战略目标模糊金融危机下的企业财务战略如何制定？实体企业与资本结合下的战略。通过一个企业财务总监的话，可以知道：一个企业的财务部通常都是执行单位，而不被企业决策层高度重视。2011谷歌收购摩托罗拉案例的背后企业财务战略定位至关重要财务战略的全面解决1000天计划的实质与摩托罗拉的失误谁打败了摩托罗拉？2006年，借助Z3手机全球热卖重回全球手机出货量第二名的摩托罗拉，在之后不到一年的时间里拱手让位于三星，退居第三，并由于07年手机业务部门巨亏12亿美元，于08年在股东压力下宣布公司折分，一度考虑出售手机业务，退出手机行业。谁打败了摩托罗拉？2007年以来，业界分析摩托罗拉走向没落的文章很多，但多从技术层面，营销层面出发，如手机款式太少，新品推出太慢。如果我们从财务的角度出发，我们能得出一些怎么的感悟？谁打败了摩托罗拉？06年市场份额中23%，比上年增加了5%！但同期利润下降56%！市场份额净利润谁打败了摩托罗拉？1000天计划决策出台：2005年底，摩托罗拉全球CEO詹德向公司宣布“1000天计划”，摩托罗拉要“一千天重夺全球市场第一”。当时摩托罗拉的市场份额约为18%，而诺基亚已经超过了30%。2006年年报显示，摩托罗拉市场份额从18%上升到23%，增加5%。如果07，08接下来两年能再按计划递增5%，则可以超越诺基亚，重回市场第一。谁打败了摩托罗拉？1000天计划执行方式：在狂热的市场份额诉求下，摩托罗拉发动了一场“决战”——通过不断降价让自己重返市场份额的老大位置。中国是这场大战的主战场之一，很多人都记忆犹新：摩托罗拉手机成为了价格“跳水冠军”，最为经典的V3定价由2004年的超过6000元，降到2006年的1200元左右。而在欧美市场，它更由500美元降到不足50美元。谁打败了摩托罗拉？1000天计划的本质用无节制的大降价去换取市场份额的战略。大降价短期内刺激了市场份额的增长，但能保持可持续增长吗？高估自身的财务平衡能力低估对手的财务抗打击能力谁打败了摩托罗拉？经典的财务平衡三角指标：市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）谁打败了摩托罗拉？财务平衡三角的含义：企业要生存（盈利能力），要发展（增长水平），同时资金链（现金流）不能断。资源有限的情况下三者不可能同时做到最好，必须有所侧重。一家公司的基本的财务战略规划就是不断在三者之间寻求最符合公司战略目标的平衡。增长优先型（1）降价促销、高价兼并其他企业市场份额/销售收入（增长性）例：联想重金收购IBM的全球PC业务。进入全球三前强，净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）增长优先型（2）降低信用条件赊销市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）利润优先型维持现在高定价和市场份额，以积累利润和现金流为主市场份额/销售收入（增长性）例：三星进入中国手机市场之初净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）谁打败了摩托罗拉？财务平衡三角定位成功的案例：三星：单机价格和利润最大化+市场份额的缓慢扩张。积累大量利润投入研发新品和打造品牌，品牌成型后，快速转型，单机价格和利润合理化+市场份额快速扩张，于07年击败摩托罗拉，成为行业第二。格兰仕：单机价格和利润低至摧毁“行业进入价值”+占领绝大部分行业份额谁打败了摩托罗拉？定位本身没有对错之分定位是否合适需要看企业的实际情况谁打败了摩托罗拉？1000天计划的财务失策之处：成本：摩托罗位的成本偏高，从公司历史和企业文化上看就不是一家善于控制成本的公司，而是一家技术导向型的公司，价格战不是其特长。现金：利润的雪崩导致研发投入不足，存量现金很快见底，新品推出缓慢，无法进一步抢占消费心理喜新厌旧的亚洲市场，缺乏后劲。竞争对手：“杀敌八百，自损一千”，NOKIA有着比MOTOROLA更低的价格盈亏平衡点。谁打败了摩托罗拉？成本：GSM VS CDMA依星的失败自己制造 VS 代工物流成本谁打败了摩托罗拉？摩托罗拉VS诺基亚：销售收入：600亿美元 VS 300亿美元销售利润率：17.8% VS 11%存货周转天数：90天 VS 30天应收帐款周转天数：90天VS 45天市场份额：30% VS 23%诺基亚无论在市场份额，盈利能力，经营效率上都比摩托罗拉有着明显的优势。不苦练企业内功，光靠简单的价格战就能打赢这样一个对手吗？谁打败了摩托罗拉？当您的企业面临同样决择的时候，作为职业经理人，您需要对以上问题作出同样认真的思考，三思而后行。谁打败了摩托罗拉？成本比较：摩托罗拉在天津设厂，自行生产手机，固定成本巨大。（经营杠杆系数高