如何构建和谐的员工关系.docVIP

论坛对话：如何构建和谐的员工关系 下面是论坛对话：如何构建和谐的员工关系： 　　曾湘泉：我们今天在这里探讨构建和谐的员工关系的问题，这里有几个问题需要探讨，大多是法律问题。首先，有请魏女士，她的老东家是海尔，她现在在北汽福田做人力资源总监，请她先介绍一下，海尔和福田在人力资源方面最大的不同是什么？ 　　魏梅：我在海尔工作了13年。 　　曾湘泉：非常有意思，在座的非常愿意听您讲讲。 　　魏梅：我不想对我们尊敬的张瑞敏说什么不能好。我想是这样，这是两个非常类似的企业，在这4年的时间当中，我在海尔有13年，大家知道我对这两个企业的感情是怎样的？因此说海尔是个大学校，它几乎不招收外面的人，就是自己的大学生，在它国际化的那一年，是97年、98年的时候，全国招聘的大学生，在第一年的时候给他们非常重的责任和权利。海尔有这样的大学生，不太愿意用空降兵，后来多元化，有很多东西、非常专业的东西，电脑、计算机这样的专业，他们内部没有人做得好，才会用空降的文化。那么福田恰恰相反，就像美国一样，海尔像中国一样。你到福田去问，只要在核心岗位上，全是同行业、一汽、二汽，全部是同行业，为什么呢？这两个企业发展的历程是不一样的。那么海尔它在84年开始的，而福田是从96年开始的，差了12年。 　　曾湘泉：福田是100多家投资企业？为什么这么多工资投资呢？ 　　魏梅：这个就更复杂了。96年的时候在山东，他是有梦想的，他一定要做这个汽车。那时候他是做能源车的，要做汽车必须要有一个台阶。国家有非常严格的限制，怎么样呢？他就寻找它的战略伙伴，走了一圈就发现北京，北汽，有7000多万的设备没有什么用途，同时他也摸索，在这个情况下就确定要到北京来。他又没有钱，怎么办呢？他有100多家企业有一半是经销商，就是一个上下游的资源。有人炒股的话，会发现福田的净资产是很少的。回答完了这个问题，我就是说海尔和福田北汽之间的关系，是两种不同的模式。 　　曾湘泉：海尔是内部开发人才。 魏x：他是不断的培养人才，这是要付出成本的，这就是管理成本，要把每一个流程，为什么要讲日清日毕，就是这个原因。所有的人每天要写这个日清表，他要建一个你做不会的流程来规范你。而福田不需要，福田所有的人在同行业，能承担这个核心岗位的人，在同行业做了10年了，你不需要写什么都明白。这就是福田10年非常的发展。而海尔比福田多了10年的积累，所以能够做强。外界有很大的评论，所他们是怎么回事？他的销售收入是怎么回事？不管怎么样，是民主品牌的一杆旗帜，福田也是民主品牌也想做这个旗帜。他们比我们总经理的工资都要高很多。我没有在福特工作过我请你来，你带来了福特的文化、福特的流程、福特的技术，我把你派成了一个顾问，没有把你当成我的员工，那么在这个心理上就是一个平衡。刚才有人提这个问题，我就一块儿说了。 　　所以在福田引进的人才是高工资，内部培养的是低工资，工资差别的平衡是怎么解决的？介绍具体的做法。感谢各位！那么我们的做法呢，非常简单。就是说你对外招聘的岗位，首先的招聘，内部招聘有两遍、三遍没有人能进来，那么在这种情况下就要外面招聘。内部招聘就要告诉这两万人，我有这个岗位需要人，可是没有人能够胜任。这个时候大家就是一致的信念，就要到外面挖人，如果不给一个市场的价格，是不会来的。大家知道我们每个人都是经理，我现在挣10万块钱，如果有一个人来挖你，不给你15万、不给你20万你会走吗？一定要比这个价格高。在内部实际上造成了文化的认同，我认同企业可以花更高的成本来招聘这个人。那么招聘这个人，也不是没有约束的，对人力资源要求是非常高的。你必须要招准，你来了一个人连内部的人都不如，那是不行的。我们有调查的对这个人一定要了解，一定要值这个钱。可是来了一个招聘的人，他非常得厉害，那么这三个人可以跟这个人学。所以这三个人很快达到这个人的水平，那么在这种情况下，这三个人也可以涨工资的。我们内部有一个不断的工资调整的政策，随时调整的。要评估大家的能力，和你这个岗位的工资，就是这么一个情况。要求工资、管理要特别的动态，要特别的市场化。 　　另外，我觉得领导者的地位也是非常重要的。我们有13个专家，也不是所有的专家都是很优秀。但是我们的总经理在各种场合维护他们的这种权威性。因为他们毕竟带来了中国汽车所没有的先进的东西。只要人家有一点值得学习的，只要你没有的，你就要向人家学习，所以这个领导人也是非常重要的。一把手他的心胸决定了这么一种企业的发展，我回答了这个问题。 　　曾湘泉：谢谢魏梅女士。海尔的模式，我听完我觉得挺受启发。其实中国的企业，上海大众的总监有一次在北京开会，他在德国待的14年。他讲了个观点也很有意思。他不理解中国为什么学习美国的东西。包括绩效管理，包括索尼的副总裁现在写了一篇文章，索尼业绩不好是一个绩效管理的模式。其实每一种模式，他的内在的