企业B类员工的管理对策.docVIP

企业的员工可分为A、B、C三类，B类员工占70%左右，虽然他们绩效平平，却决定了企业整体竞争力。这里从B类员工的作用出发，从差异化视角探讨企业B类员工的管理对策，以提升企业人力资源管理工作的水平，更有效地体现B类员工的价值。????B类员工构成企业员工的主体，关系到企业整体经营绩效，是企业员工管理的重要方面。本文从企业B类员工的作用出发，通过建立企业员工能绩模型实现企业B类员工的细化分类，从差异化视角探讨企业B类员工的管理对策，以提升企业人力资源管理工作的水平，更有效地发挥B类员工的价值。????员工分类管理通常按照员工在企业中的作用，将员工划分为A、B、C三类，即核心员工、基本员工和待淘汰员工。按照差异化的原则，“抓两头放中间”的做法在不少企业盛行，管理者对于发挥重要作用的A类员工（核心员工）和未达到工作要求的C类员工（待淘汰员工）十分关注，而B类员工（基本员工）的管理尚未引起企业管理层的重视。????B类员工在企业的经营管理工作中发挥着不可忽视的重要作用。他们占企业员工总数的70%左右，构成企业员工的主体；他们决定企业整体的工作效率水平，是企业实现业务战略的基本力量，关系到企业目标的实现；相对于A、C类员工，他们稳定性强，是企业制度的执行者、企业文化的传承者和企业发展的中流砥柱。因此，在努力提高企业经营绩效的今天，更好发挥B类员工的作用是实现企业可持续发展的重要方面。????一、B类员工能绩模型的构建????美国通用电气公司（GE）前总裁杰克·韦尔奇在其自传中把员工看作是GE的核心竞争能力，他自豪地宣布：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”GE将员工分为A、B、C三类。韦尔奇指出，“A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。”GE针对不同的员工采取了不同的管理对策，开发并造就了一支有力的员工队伍，为GE的发展提供了源源不断的动力，使得CE成为上世纪发展最快的公司。????企业员工的分类通常按照不同要素，既可以借助员工个性指标，即年龄、性别、受教育程度、职务、专业技术职称以及个人发展潜力等，又可以围绕工作特点，包括工作态度、工作能力、工作绩效及贡献等因素对员工进行分类，目的在于根据每个员工的实际情况，分别采取不同管理对策，以提高管理成效，让每个人的聪明才智都得到充分发挥，使企业整体绩效得到提高，获得企业的长远发展。????常见的员工分类模型是按照正态分布曲线将员工从数量上进行分类。如图1所示。该模型简明扼要，强调员工数量分布的一般规律，便于管理者把握管理重点，符合一般企业的管理要求，适用于不同类型的企业。但该模型的缺陷在于划分过于简单，没有进一步细化，不利于有针对性地实施管理，难以提高管理成效。在日益注重员工管理的今天，有必要对模型进行改进。?????????从强化管理出发，笔者构建了企业员工能绩模型，以实现员工分类的细化，实行更为有效的分类管理。该模型以员工个人能力和工作绩效为维度，将企业员工进行ABC分类的基础上，对占企业员工主体的B类员工进行细分，根据他们的特点分为B1、B2、B3和B4四类，分别代表骨干员工、工作模范、储备人才和一般员工（见图2）。????B1是B类员工中的骨干，是最具发展潜力并且业绩比较突出的那部分员工，是管理者最为信任的员工。如果企业提供良好的发展机会和有效的培训与开发，他们最有可能转化为核心成员，即A类员工。但如果B1长期得不到提升和个人成长，他们将选择离开或者沦为B4。????B2是B类员工中的工作模范，相对个人能力并不突出，但工作非常努力，他们全身心地投入工作，兢兢业业，因此业绩突出。这部分员工是企业效益的创造者，是企业发展的中坚力量。但相对快速发展的环境及不断提升的企业要求，B2往往后劲不足。????B3是B类员工中的储备人才，大多受过良好教育，并且具有较高的个人能力和发展潜质，但由于缺乏工作经验或者缺少发挥的机会，因此尚未表现出较高绩效的员工，属于尚未开发的企业后备人力资源。????B4则是B类员工中一般员工，相对能力较弱并且业绩不够突出的员工。他们表现欠佳，仅仅能够满足岗位职责的基本要求，有可能沦为C类员工进入待淘汰层面，是管理者需要重点观察、帮扶的对象。????员工分类是相对的。随着企业的不断发展和员工的不断成长，个人能力也会经历不断增长的过程，而企业的发展变革也对员工的工作绩效提出了新的要求，导致员工处于动态的发展状态之中，图2中的箭头代表可能的员工发展路径。