关键链项目管理.pptxVIP

TOC关键链项目管理;什么是项目管理？;你在项目管理中常会遇到什么问题？;常见问题一：项目通常无法在原本的工期完工;常见问题二：项目进行中有太多变更;项目的典型特征;传统项目管理中还有哪些问题？;小游戏第一步;小游戏第二步;小游戏总结;不良多工的思考问题;讨论议题2：相同的工作任务，在时间上为什么会有如此的差异？;讨论议题3：不良多工与项目完成时间（或准交率）？;讨论议题4：不良多工与质量问题（出错，就意味着出现质量问题）？;讨论议题5：管理层精力消耗最多的是什么？管理层的关注度，体现在哪里？;讨论议题6：什么是不良多工？;讨论议题7：产生不良多工的原因是什么？;讨论议题8：如何识别是否处在不良多工的环境？;讨论议题9：如何应对不良多工？;以项目情形再说不良多工？; 项目要准时完工，重要的是各项任务都要准时完工;“越早开工越早完工”的冲突图;“越早开工越早完工”的现况图（1）;“越早开工越早完工”的现况图（2）;“资源闲着是种浪费”的冲突图;现场作业：“资源闲着是种浪费”的现况图;“项目要准时完工，重要的是各项任务都要准时完工”的冲突图;“项目要准时完工，重要的是各项任务都要准时完工”的现况图;不良多工是项目管理的头号杀手！;不良多工的危害;什么是任务时间的不确定性？;项目管理中任务时间的不确定性;任务时间不确定性之安全时间影响;我们如何预估任务的时间？;是“谁”让项目无法按计划完成？;老师：“下星期一要考考试了” 学生本能的反应是什么？ 学生：“什么！时间不够，根本来不及” 假设老师的心肠很软，说：“好吧！那就下下礼拜再考” 有多少学生今天回去会马上开始准备考试？ 没有。 学生都在想，管他的，反正还早，急什么？ 那什么时候才会开始准备？ 还是会拖到考试前一两天才开始…………….;你极力争取部门预算，于是今年得到的预算是10万元； 现在是十月，你的预算还剩6万元； 你会跟公司说：“这里还剩6万元，我已经不需要了。” 你会这么做吗？ 不会，为什么呢？. 因为你知道，如果你说，还剩下6万元。 等你争取下???年的预算时，会发生什么事呢？ 他们会删你的预算，有可能只有4万元 所以，你会善加利用剩下的钱………… ;学生症候群;墨菲定律; ;资源1;关键链（CCPM）项目管理;什么是TOC制约法？;TOC系统化的改善方法—聚焦五步骤;CCPM关键链项目管理法;46;如何充分利用关键链制约因素？;决策1：将现有的估计时间减半，消除学生症候群和帕金森定律的影响;决策2：以接力赛的工作准则执行关键链上的任务;决策3：从每件任务估计时间中移走的安全时间中拿出一半，放回项目并战略性地用于保护整个项目;决策4：项目经理与资源经理使用缓冲管理工具来决定何时采取行动;缓冲管理计算公式：;说明如何根据缓冲状态决策与行动：;项目的第一个任务提早5天完成，但第二个任务花了25天，缓冲管理显示目前项目缓冲在绿区，支流路径的第一个任务准时完成，项目经理要怎么处理？;工作了20天后，项目的第三个任务计划20天后完工，缓冲管理显示项目缓冲将在黄区，支流路径的第二个任务将需额外10天才完工，项目经理如何处理？;工作了30天后，第三个任务的预将预计20天后完工，缓冲管理显示项目缓冲已在红区，项目经理怎么处理？;两种缓冲恢复计划1：增加资源加快当前任务;两种缓冲恢复计划2：增加未启动任务资源;如何迁就或配合关键链制约因素？;决策2：通过流水作业齐套法保护关键链免受“挨饿”而产生延误，不齐套，不开工。;资源配合进度，还是进度配合资源？;决策3：错开资源，消除资源争夺和不良多工;决策4：做足开工前的功课，提前预控任务难点和备案;决策4：管理甲方，减少来自客户的干扰;建立卓越项目交期绩效的战略与战术;常见问题一：项目通常无法在原本的工期完工;讨论议题5：管理层精力消耗最多的是什么？管理层的关注度，体现在哪里？;讨论议题6：什么是不良多工？;以项目情形再说不良多工？;什么是任务时间的不确定性？;你极力争取部门预算，于是今年得到的预算是10万元； 现在是十月，你的预算还剩6万元； 你会跟公司说：“这里还剩6万元，我已经不需要了。” 你会这么做吗？ 不会，为什么呢？. 因为你知道，如果你说，还剩下6万元。 等你争取下一年的预算时，会发生什么事呢？ 他们会删你的预算，有可能只有4万元 所以，你会善加利用剩下的钱………… ;工作了30天后，第三个任务的预将预计20天后完工，缓冲管理显示项目缓冲已在红区，项目经理怎么处理？;决策4：做足开工前的功课，提前预控任务难点和备案