人才招聘基于胜任素质的行为面试体系.pptxVIP

基于胜任素质的行为面试体系;讲课提纲;第一讲 建立选人的总原则和标准;1.1“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？ ; 1.2对“选人”的基本认识;对选人的基本认识;1.3招聘的定义和目的;1.4招聘/选人的职责;1. 5科学的选人策略能为企业增值;1. 6选人的基本公式; 1. 7现代企业招聘工作发展趋势（发育人力资源管理功能体系）;   1.8建立科学的选人观（总原则和标准）;1.8.2什么是科学的选人观?;企业文化核心的重要组成部分，企业选人工作的总的指导思想。 是对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的提炼和总结。;第二讲 设计有效预测实际业绩的选人评价标准 ;2.1胜任素质模型的由来;外交官评价标准取得的具体流程;3.广泛应用：全球众多政府部门、军队、企业等。 ;2.2 冰山模型与素质（胜任素质要素）;行为原因的分层模型;胜任素质要素与绩效的因果关系;胜任素质模型的定义;定义2：从微观角度讲，就是定义出某一 职位的关键能力（Key Capabilities）以 达成某一绩效目标，落实到行为要素上；从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能力，即，使企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业核心竞争力。;2.4 胜任素质模型的重要价值;2.5职位胜任素质模型构建方法与流程“才能评鉴法＋战略导向弹性设计法”结合; 才能评价法建构： 以Is－－现有员工能力素质为起始点；现有员工才能评鉴，并结合业绩状况区分优秀业绩员工和一般业绩员工员工，找寻和研究两者之间的能力状况和差距，以此确定优秀绩效所需的综合性能力素质。 ☆通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼。同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形成本企业职位关键能力特征。 ☆对职位关键能力模型的评估与确认。 ☆在实践中推广应用，再总结、再提炼。 战略导向弹性设计法建构：以Want－－组织愿景和目标为起始点；基于组织战略目标和事业计划，辨识及使用对组织及职位的未来??设，提出对每个胜任能力力的职位角色、职位成果、成果之品质标准及行为指标。 ; 2.6合格管理人员必备的11项素质介绍 ;2.7企业直线经理（中高层管理人员）关键能力通用模型（设计职位考察维度）;第三讲 行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的素质 ;3.1.1 对人才测评的认识 ;3.1.2 人才测评方法介绍;面试法，面试分为口试和操演考试两种，面试是在真实的情境中对应试者的知识、智力、技能、技巧、素质、人际关系、口头表达能力、动机、兴趣、爱好、理想、品德等要素进行有效测评。其优点是直接、简便、灵活。缺点是面试多为个别测试费时费力；同时，应试者和主试者易于受情绪影响。 ;面试法（FACE TO FACE）;心理测验法，心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测评的方法，在测评中主要采用心理量表来完成。 ;评价中心法，它包括多种以测评管理素质为中心的评价活动，被测评的人会被要求在模拟的情景中扮演某种角色。;3.2两种评价中心方法介绍;3.2两种评价中心方法介绍;3.2.3无领导小组;3.3行为面试;3.3.2关键点掌控;关键点掌控;第四讲 打一场 招聘项目运营攻坚战（一）;4.1什么是打一场招聘攻坚战?;4.2攻坚流程;4.3 备战：目标“海选”——;4.3.1“全面撒网”——应聘者申请收集阶段;①岗位职责的设计;②任职条件的设计; 4.3.2重点拿“鱼”——简历初步筛选阶段;简历初步筛选的关键点掌控 ;(2)工作经历比学历重要(职位不同，考察侧重点不同);(3)要善于发现简历上的疑点;　　4.5“一网打尽”-----面试;4.5.1面试直觉管理;透视面试直觉(从心理学角度);透视面试直觉;透视面试直觉;透视面试直觉;透视面试直觉;4.5.3 如何管理直觉？;第五讲 打一场 招聘项目运营攻坚战（二）; 5.1面试技巧（佐证直觉） ; 5.1.2面试考官的要求;面试考官提供如下信息给予候选人;5.1.3 提问题——提什么问题？怎样提问题？;(1)提什么问题？ 设计职位考察维度;（2）怎样提问题？;●行为性问题：着眼于事实而不是虚构。收集应聘者过去的行为表现预测未来达到预期业绩。　　 A.引导：请你描述一下你跟客户打交道最好的例子，好吗？ B.探询(追问)：对应聘者回答的内容进行进一步的询问 C.总结：对应聘者回答的内容进行总结 D.直接了当：请给我讲一个。。。的例子？ E.理性问题  ;理念性问题。例如： 如果你将不得不改变工作安排