日化企业如何为优异的绩效而管理.pptx

为优异的绩效而管理引言： 我们所说的管理就是使人们的工作干得更出色。 第一部分：绩效管理 1、含义 2、综合绩效管理模式 3、作用 4、绩效管理循环绩效管理概述一、什么是绩效管理 绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。 绩效管理是一个持续交流过程，该过程是由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确条款说明“工作完成得好”的含义；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。绩效管理概述要点：绩效管理是一项系统的管理工作，是技术和艺术结合的完美体现。绩效的“改进与提高”既是多方参与者共同利益所在，也是绩效管理保持生命力的基础。沟通是绩效管理的基本工具，合作、共识、参与、自我管理是绩效管理最常用的词汇。绩效管理概述——综合绩效管理系统模式绩效管理概述二、绩效管理和贵公司 1、监控公司的前进方向； 2、描述公司在销售、生产、质量控制或顾客满意度方面运行的情况； 3、不断改进工作流程； 4、建立公平而有激励作用的薪酬和奖励制度； 5、创造团队工作氛围； 6、提供升迁的资料 7、改进员工现有工作绩效 绩效管理概述——个人绩效管理循环 绩效计划（工作要项、绩效标准） 准备工作 持续沟通 绩效诊断绩效改进 数据收集、 和提高 观察和做文档 绩效评价/考核 绩效管理概述绩效计划——可能是绩效管理中最重要的构件。你和你的员工必须确定他/她要完成什么工作职责，指明员工努力达到的目标。持续沟通——经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。收集数据、观察和做文档的方法——绩效管理和评价不能仅仅建立在意见、感觉和回忆之上，应该建立在事实和观察结果之上。绩效评价方法绩效诊断和提高——管理绩效的真正原因就是为了提高生产率和效率，是为了保证每个员工成功。诊断是经理同员工一起确定他/她成功或不成功的原因的方法。资料1： 公司规模 有正式的绩效评价制度的比例 小公司 94% 大公司 97% *小公司：雇员不足500人。 资料2：绩效管理概述管理的七大致命疾病之一：绩效评价。研究资料1显示：大约有65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。研究资料2显示：有80%以上的公司对其评价制度不满意。绩效管理概述 经理习惯关注评价而不是关注计划；关注语言的单向流动而不关注对话；关注那些要求的表格而不关注每个人的成功都必不可少的沟通；关注过去而不关注现在和将来；把重点放在责备上，而不是在解决问题上。其结果就是，本来是经理和员工之间的一种团队形式的合作过程，变成了双方都极力回避的、尴尬的、承受压力的过程，或者是变成了毫无意义的浪费时间和精力的追逐游戏。绩效管理概述牢记： 一种没有很好实施的方法，或许比什么都没有还要糟糕得多。第二部分：绩效评价 1、要素和目的体系 2、工作要项的确定 3、绩效标准的确定 4、绩效考核的方法 5、绩效考核的误区绩效考核——要素和目的体系 工作态度奖金考核 定性加薪 工作能力 晋升 能力开发 定量 工作绩效人员配置 综合 潜力测量绩效考核——方式选择工作绩效的考核 结果反映被考核者在考核期内对公司的贡献程度。用计划目标水平（标准）去衡量实际工作成果（MBO）。工作能力的考核 基础知识：书面测验、公司内培训课程的研修成绩、学历、技术职称或专业资格。 业务能力：只有通过工作绩效间接评价，通常的做法是——观察最近连续两次或三次工作绩效的评语。工作态度的考核 除少数指标，如考勤，可以客观记录外，其他只能根据平时的观察予以主观评价。考核——功能性考核体系例子：功能性考核指标选择绩效考核——工作要项的确定工作分析与职务说明书 以职务为对象，观察和研究其内容、责任、特征、必要的资格条件等，将其结果记入职务说明书，判明与其他职务的性质差异的过程。例子华飞显像管有限公司华为通信股份有限公司绩效考核——绩效标准的确定一、考核基准标准的选择—— 相对考核：通过相互比较来评价员工。 绝对考核：按照基准评价员工。 关于奖金、加薪，是相对和绝对考核相结合。 能力考核，主要是绝对考核。 绩效考核——绩效标准的确定二、具体考核指标的选择——华为公司的KPI法 1、工作要项：工作中最重要的事项。 一般按重要