某集团化企业母子公司管控培训教材.pptx

集团化企业母子公司管控 ;目录;;三种管理模式类型;三种模式的本质;三种管理模式的混合运用;神华母子管控的特点;;总部： 公司执行委员会； 高层管理委员会 公司职能部门;;示例;;万科母子公司管控的特点;;万通集团 项目经理负责制的多项目管理的组织结构;目录;;界面划分的原则;总体职能划分;3＋3＋1管理模式;集团总部的核心职能;董事会的人员优化组合决策机制的完善专业委员会的组成和管理责任中心的战略性职能;事业部的核心职能;TCL集团组织结构图：;TCL集团母子公司管控面???巨大转型挑战：;1999年，华润在分析自身特点的基础上，建立了6S管理体系，其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来；由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。;;利润中心6S管理体系措施 （1）以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合； （2）在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制； （3）在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据； （4）对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力； （5）根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩； （6）最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。 ;;;业务运作的大平台－－内部控制;“业务管理系统”的运作程式及卓越优势 以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能： 第一，它构造一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动； 第二，它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个的高层子公司的领导和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。 ;　　　业务管理系统被称为公司业务运行软件，将业务管理系统当做一个平台，一个公司可以将卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。 这样一个运营管理系统，能够将公司的战略思想在多种业务中变成行动，因为制度化的高效业务管理系统，重大战略举措一经提出，在短期内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得一定效果。 ;建立分层管理平台是复星母子管控最大的特点;目录;;母公司战略事业部战略子公司战略三者之间的关系是什么？;;公司产业性质组合策略---解决多元化问题;GE有着高度多元化的经营业务;虽然事业部众多，但是GE有着清晰的战略规划;在不同模式下，重点，深度不一;管理流程的紧密协调，以达到管理功能的目标;各层次战略计划的侧重点各不相同;职能;子公司在母公司战略中的位置;年度经营计划制定流程;个人述职报告;;;财务管控;财务分析及控制系统，控制风险，掌握和引导公司发展;一汽集团公司改革后的组织结构图;;母公司对子公司的综合治理：人事控制 ;;;;目录;;AA集团母子公司管控模式全景图;;母公司的指令 母公司对子公司的服务 流程与制度推广 模式维护 推模小组子公司 ;稽核审计;;子公司绩效评估指标体系;;示例，业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员;预警系统：针对不同偏离程度的管理措施;目录;母子公司的监察与督导;;在偏差分析后，战略投资中心应将监控结果编制成《管理监控汇总报告》，并联合《财务监控汇总报告》1)一起提交高层领导经营会议进行审议;;集团KPI与事业部，子公司业务重点、KPI之间的关系;业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程;;集团管理层;制定业绩合同样板;业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配; 协商签署业绩合同;业绩合同制定流程图;业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员;关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合;关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成;挑战性目标的设定反映业绩在基本目标变化的弹性;有业绩合同人员管理的基本流程;中高级经理业绩评估系统流程;跟踪