激励机制的几种形式.pdfVIP

薆 目标激励 莃 目标激励， 就是确定适当的目标， 诱发人的动机和行为， 达 到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、 导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求， 也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱 目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每 个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们 制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力 实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们 就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任 感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激 励会产生强大的效果。 羂 尊重激励 荿 我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话， 表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方 式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他 们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我 们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地 位”只是口号。显然， 如果管理者不重视员工感受， 不尊重员 工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获 取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况 将随之发生。 莅 尊重是加速员工自信力爆发的催化剂， 尊重激励是一种基本 激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量， 它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚 力的形成。 蒂 参与激励 莃 现代人力资源管理的实践经验和研究表明， 现代的员工都有 参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管 理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与 商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地 参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的 知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以 进一步满足自尊和自我实现的需要。 袇 工作激励 莈 工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性， 管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性， 给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作 内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员 工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择 权。 薂 培训和发展机会激励 蒀 随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、 网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理 和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积 累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、 出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养 他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我 实现的需要。 蕿 荣誉和提升激励 膇 荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价， 是满足人们自 尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人 人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作 表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖 励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很 好。 蚂 当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现 象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划 档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等， 都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打 折扣，这是必须要大力加以纠正的。 袁 另外， 提升激励是对表现好、 素质高的员工的一种肯定， 应 将其纳入“能上能下”的动态管理制度。 芁 负激励 羆激励并不全是鼓励， 它也包括许多负激励措施， 如淘汰激励、 罚款、降职和开除激励。 蚂 淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论， 激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技 术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不 快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。 节 现代管理理论和实践都指出，