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和你的员工谈判：让步的艺术 为激发信任并换来回报，让步要更具战略性 大家都了解，谈判就是付出与索取的事情： 为了让对方做出让步你自己也不 得不妥协。但是这说起来容易做起来就难了。 想想某个公司的管理层和职工工会 之间谈判的情形， 其改编自 RichardE.Walton 和 RobertB.Mckersies 的名为《劳 工谈判的行为学理论：社会互赖系统分析》书中。 一家制造企业的老总准备和工会的领导展开对话。 涉及的最大问题是涨工资 问题。工会要求涨 4%，而公司只想涨 1%。这位老总研究一下形势。在过去的几 次谈判中，双方都极力占领有利位置， 并多次假装威胁拒绝继续谈下去， 这总是 会浪费好几个星期的时间， 而最终不过是双方都妥协达成意料之中的结果。 在本 案例中，双方都取中， 2.5%可能是双方都接受的结果。 让我们设想，这一次他以不同的方式处理此事。 为避免双方的激战和时间上 的浪费，他早早地就做出了让步。 没有采纳调解人的建议， 在谈判的一开始就宣 布他准备最终接受 3%的结果，并宣称他只能做这么多。这让工会的领导们感到 1 ——文章来源网，仅供分享学习参考 很高兴，但他们并不接受。如果公司一开始就可以提供这么多，他们自然会想， 可能他们的要求太低了。 而由于工会的期望值提高到不实际的程度， 一个本来很 有希望的谈判失败了，并最终导致了员工罢工。 在谈判中做出让步常常是有必要的。 但是，正如以上所示， 让步往往不能博 得感激和回报。 在本文中， 我介绍四种战术， 以此最大限度地增加对方对你所表 示的友好姿态的感激并做出善意回报的可能性。 声明你所做出的让步 在谈判中，不要认为你的做法会自己表现自己。你的对手则更倾向于忽视、 轻视甚至是蔑视你所做的让步。 为什么呢， 因为不想去承担给予回报的义务。 因 此，声明并渲染你做出的让步是你自己的责任。 前面讲到的故事中， 那家制造企 业就忽略了这种责任。 说到声明，有几个原则可以遵守。 首先，让对方知道你放弃的东西代价是很 高的。这样做，你就可以表明自己实际上做出了巨大的让步和妥协。例如，上文 中的制造商就应该解释涨 3%对公司的影响，或者是谈论这让他向公司董事会解 释起来是多么的困难。 2 ——文章来源网，仅供分享学习参考 第二，强调其给对方带来的利益。 据本人的研究表明， 谈判方容易忽视对方 所做出的牺牲， 但是也会根据自己得到的利益而做出相应的回报。 有一个办法可 以使上文提及的制造商突出其给工会带来的好处， 即和其他情况类似的公司进行 比较（如果他们的工资更低的话） 。 第三，不要过于草率地放弃最初的要求。 如果对方觉得你最初的条件是很不 负责任的，那么当你放宽条件时， 他们可能不把你的行为看作是一种让步。 相反， 如果对方认为你最初的条件是严肃而合理的，你做出的让步就更有意义。因此， 要花一些精力让你最初的要求更合理， 当声明你的让步时让它成为参考。 以制造 商为例，迟些做出让步是更明智的。 最好，他们要说明公司最终提供的条件更接 近工会的要求而非公司的初衷。 明确索要回报 声明你所做出的让步可以激发对方做出回报的责任感， 但有时候他们在承担 这种责任方面表现得很迟钝。 为了增加因让步而得到一些回报的可能性， 尽量去 明确地索要报答，而不应该是委婉或外交式地。 例如，想象下面某 IT 服务商和客户之间的谈判。 客户暗示说 IT 公司的成本 3 ——文章来源网，仅供分享学习参考 算高得离 ；而 IT 公司的 目 理 成本 算很准确（可能 是比 保守 的），因 要考 到 目的复 性和很 的工期。 如果 目 理想做出一些 步， 他可能会 ：“ 我 来 太困 了，但是考 到您的情况，我 是在 价格上做出了 整。 您 在又得到了 惠， 我希望您能将工期再延 一些。 每一 步都延 一个月 我 的帮助会非常大。 ” 注意， 的 述达到了三个目的。首先，声明了自己的 步行 （ “ 我 来 太困 了， 但是我 是做出了一些 整??” ）。第二，巧妙的表达 了 回 的要求（“既然您得到了 惠，希望您能改 一下工期要求??” ）。第 三，已 开始 明回 的具体形式（ “每一步延 一个月??” ）。 然 些都是 非常重要的，但 判者 常忽 回 要求的具体 明。 要 住没有 比你更了 解自己的需求。 如果你不 出来， 你将只能得到 方 的你想要的 西， 或者 更糟糕的是， 方最方便提供的。 索要和明确 答要求的 在很多情况下都有施展空 ， 掌握如何运用它的 人会因此得到巨大的收 。 商 同其雇用者之 的 就是最好的例子。 当 客 他的工作 ， 一个 明的 会立即表明， 最愿意听到 种表 的是他 4 ——文章来源网，仅供分享学习参考 的老板（或其