国有企业战略规划讲稿.pptVIP

国有企业战略规划培训 北大纵横管理咨询公司 北大纵横在大型企业战略管理咨询领域积累了丰富的咨询经验 北大纵横近几年为300多家企业进行管理咨询服务 40%左右的为大型国有企业集团或上市公司 咨询服务内容：战略规划、企业改制、业务重组、组织设计、人力资源管理、流程再造、市场营销、财务管理、母子公司管理、企业文化、品牌建设等 中国北车集团 秦皇岛港务局 大庆石油管理局 华立集团 鞍钢新轧 超声电子 江钻股份 陕西秦龙电力 西安旅游集团 我国国有企业正处于大的转型时期 环境变化： 市场经济日趋成熟，竞争日趋激烈 国有企业产权体制改革，企业完全导向价值最大化 由粗放式管理向市场化精细运作转变 竞争的要求 从注重短期目标转向重视谋求长期发展 谋势与谋子相结合 核心能力培养 人才、资金等资源争夺 中国国有企业所普遍存在的突出问题 对企业长期发展缺乏系统性的研究与思考，企业发展战略导向性弱 重做事轻组织，重技术轻管理，强产销弱成本 组织条块分割严重，横向协作差，纵向管控不理想，支持服务弱 激励约束机制严重弱化 项目管理薄弱，等等 我国国有企业领导们的主要苦恼 未来发展如何定位，业务采用何种运作模式？ 当前人才缺乏，人才流失严重？ 外部多种关系制约企业成长？ 内部总体与局部的关系如何处理？ 企业推进改革十分艰难 阶段一：计划经济体制下政府主管部门制定战略阶段 阶段二：改革过程中政企共同制定战略阶段 阶段三：完成改制的国有企业和民营企业的独立制定战略阶段 企业核心领导层必须关注战略 战略解决方向性问题 做正确的事：业务选择与定位 做事的大思路：业务运作核心策略 战略并不是务虚 案例：某营民企业集团 好的战略能够经得起业务运作层的考验 案例：某企业型材业务实例分析 管理影响企业效率，战略决定企业未来 企业战略分三个层次：公司战略、业务战略及职能战略 导读 企业的发展战略有近期和长期的规划，从而实现宏伟的远景目标 要想取得领先的地位，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，以增进利益相关者的信心 企业在发展中必须避免以下六种不健康情况出现 均衡发展三个层面业务的关键议题 需要注意的是，不同发展层面业务管理模式不同 就我国国有企业而言，大部分企业未来发展定位与业务组合并不十分清晰 导读 市场环境的变化对企业业务选择与定位的影响 企业进行业务选择与定位时，需要重点考虑市场机会、资源能力与业务成功的关键因素匹配程度 业务选择与定位的误区 “追星族”现象 忽视“小河里的大鱼” 坚决固守主业务，怕风险放弃多元化 对相关多元化的期望很高 充分信息条件下选择定位 业务整合是企业战略管理的重点，波士顿矩阵 GE优先级矩阵 吸引力大 我国国有企业业务选择与整合问题 重视当前核心业务，对机会性业务关注较少 放任基层拓展新业务，重创收不重培育与发展 业务拓展随意性很强，资源浪费严重 “肥水不流外人田”，业务拓展缺乏市场化考虑 缺乏主动性整合、调整与收缩 导读 举例：华立集团的加强型战略 我国国有企业业务竞争战略中的问题 强生产弱市场，市场研究薄弱，技术与市场脱节，投入产出并不理想（观念转变－－潜水镜、3M） 业务市场定位（区域、客户、产品等）非未来导向，而是基于过去经验判断 业务竞争的关键点不明确，关键性措施跟不上 资源与策略不匹配 导读 战略解决的核心问题是：如何确立企业的“3层面”业务组合以及各业务单元的“3W”战略 首先，企业需要综合考虑利益相关者的期望，明确企业的使命与远景目标 二、系统分析企业内部资源与能力、外部市场环境，明确企业的优势与劣势、机会与威胁 四、提出企业的战略目标体系（示例） 分析战略实施的主要风险并制订相应的对策 我国企业战略规划中的问题 战略层面不清晰，重小节缺全貌 三维战略目标体系尚未建立 战略支持性措施与战略目标体系匹配性差 战略研究的关键点 常规分析框架－－信息收集的框架 分析研究核心： 趋势预测及其驱动因素 业务成功的关键因素 企业如何定位、运作 非完全信息条件下研究－－逻辑推导 研究人员的相关能力与经验非常重要 谢谢！ 一、公司战略 二、业务选择与整合 三、业务竞争战略 四、如何分析研究战略 需要回答三个维度的问题 Where? When? How? 制定业务竞争战略需要考虑三个关键议题 何时竞争 如何竞争 何处竞争 *核心是如何创造竞争优势 客户 地域 市场 渠道 垂直一体 化程度 产品 ？ 选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。 进行SWOT分析 选择目标市场 进行产品定位 确定业务目标 机会/威胁 优势/劣势 顾客 产品 地域 属性定位 利益定位 用途定位 用户定位 竞争定位 质量价格定位 财务目标 战略目标 第一维度：何处竞争 退出 客户 内/外 部的参 与者 竞争者 行业 价值链