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华为项目管理法第1章项冃分析识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工 作第一个需要完成的步骤。 1、 弄清项冃任务 在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没 有认真听好、听对项冃任务，结果造成对项冃任务的误解。另一方面有可能是领导确实 遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。 项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么” “这个项 目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了，项冃成员才能有正确的工 作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。 2、 了解项目需求 =J =5因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。 客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的 技术方案，他们重视“工作量” “开发难度”和“系 =J =5 有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。 因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更 有效、更经济地解决问题。 所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。 如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。 3、 接受项目任务 项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊 重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。总之，项目经理要大胆 地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度 时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。 4、 目标与任务展开 作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务简单化，项目 成员执行起来也会轻松很多。 让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各 岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；而管理者明 确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。 接受任务以后不要着急去行动，而是要将总目标注意分解。目标分解得越详细， 工作任务就越明确，执行起来就越轻松。 5、 执行单元细化法 我们在工作中容易进去一个误区：只知道大概要做成什么事，却不知道具体应 该如何下手。事实上，大多数项目工作不能够得到有效执行，真正的原因是冃标模 棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。 在细化项目目标的过程中，需要根据目标进行具体情况的分析。建议有：首先， 细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小冃标应该直指可 行动的行为，最好是具有量化的评判标准。其次，划分的标准可以是任务的阶段性， 也可以根据任务量化来进行划分。冃标划分不要距离过近或者过远，以适中为宜。 后，设置可考量任务完成标准，标准越清晰、越客观越好。当阶段性冃标实现后， 要根据评价标准与目标实现情况进行比对，总结不足与进步之处，进行反馈改进。 6、 分冃标与总冃标对接 为了更好地实现总、分目标的完美对接，在实施团队目标分解时，应遵循以几个原则：第一，按照整分原则对目标进行分解，把目标落实到不同部门。但各个分目 标的综合要能体现总目标，并能保证总目标的实现。第二，分目标与总目标要保持方 向一致，内容上下承接，相互关联。第三，分解目标时，要考虑各分目标所需要的条件 及完成分目标的限制因素，如人、财、物、协作条件和技术保障等。第四，分目标的表 达要简明扼要，有具体冃标值和完成实现要求。保证各分目标之间的工作量大小，以及 处理时间等各方面的协调、平衡。 虽然分目标在经过细化之后比较容易实现，但容易让项冃成员迷失在当前而看不 到整体局面。所以，设置分目标要预留缓冲余地，保证充分的时间和空间，才能有效地 防范目标任务执行中可能岀现的问题，最大限度地保证最终冃标的实现。 7、列一份工作任务清单 ? ■?[AM ? ■?[ AM IMI 对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适当 的轮廓之前即草率开始执行，而最终导致措施方案只目标。 第2章项目团队你不可能懂得一切！大小项目，应该是项目团队所有成员努力的结果。 1、 明确项目团队结构团队结构是指团队成员的组成成分，是团队协作工作的基础，在 队形保持中起着重要的作用。项目团队结构不是一成不变的，它应该根据具体的情况 有所变 化。项目经理应该有这样的意识，让项目结构适应项目工作的发展。 2、 估算项冃团队规模 在共同完成一项任务时，随着群体人数的增多，每个人作出的贡 献将减少。 对此，心理学家解释说：当要求个体单独完成某项任务时，他的责任感就会很强，就 会对该项任务作出积极的反应；当要求一个群体共同完成某项任务时，完成任务的责 任