薪酬设计与工资设计问题探讨.pptxVIP

提纲一、薪酬设计如何适应企业发展战略二、薪酬设计配合企业核心价值理念三、薪酬设计考虑难点问题讨论企业发展战略和薪酬设计1、企业的产权制度、和所有者期望2、企业的产业结构、企业的资源要素4、企业的发展阶段5、企业的人才竞争战略、和人才发展战略企业发展战略和薪酬设计—1、产权制度产权制度对薪酬系统有本质性影响：国有企业：（国有民营） 主要完成从政策性薪酬系统向企业自主变化。 所有者期望多，矛盾多，难度大。合资企业： 中外员工待遇差距、高级人才本地化股份制企业民营企业：企业发展战略和薪酬设计—产业结构和资源要素不同产业的企业，生产周期、效率和效益规律不同；企业的关键性生产要素、资源要素不同。人力资源在企业中地位不同，其薪酬设计将大不相同。例如：传统工业 服务行业 文化、咨询、体育 IT业、证券、金融业企业发展战略和薪酬设计—企业发展阶段企业发展不同阶段薪酬制度不同： 创业期—人治色彩 发展期— 鼓励竞争 稳定期— 利于流动、避免沉淀 变革期— 向变动方向拉动： 重组、 转型、扩、紧缩等企业发展战略和薪酬设计—人才竞争、发展战略1、根据人才结构和人才市场形势确定人才竞争战略： 价格水平 人才水平 储备战略 2、公司发展战略对人员发展战略影响：数量和结构变化，人员培养、掠夺：企业的核心价值和薪酬设计1、企业和员工关系2、企业责任权重3、企业长期目标和近期发展4、提倡竞争、还是强调团队合作5、价值评估：核心资源、劳动力 向谁倾斜—价值创造关键人群企业的核心价值和薪酬设计—企业和员工关系1、员工是企业的主人2、企业视员工为创造企业价值的工具3、企业和员工为契约关系：权利和义务交换关系4、企业和员工为盟约关系：企业的核心价值和薪酬设计—企业回报企业如何权重它的责任，和工资设计有很大关系： 国家 股东 顾客 员工企业的核心价值和薪酬设计—企业回报强生公司 公司存在的目的是“解除病痛” 我们把义务和责任分级 顾客第一 雇员第二 社会第三 股东第四 个人的机遇和报酬取决于个人的贡献企业的核心价值和薪酬设计—长期目标和近期发展企业工资总额和调资幅度设计，和企业如何设计再投入资金和员工利益关系： 适度是关键企业的核心价值和薪酬设计—竞争和稳定1、强调竞争意识，能力和业绩—拉大差距：动荡、不平衡为常态2、强调团队合作，工作态度和忠诚—平均色彩：较平衡，利于提倡团队精神企业的核心价值和薪酬设计—价值评估企业对员工的价值评估不同，将采取不同薪酬政策： 知识资本、企业核心资源—加大投入 劳动力成本—压低趋势薪酬设计中疑难问题讨论1、如何确定工资的市场竞争水平？2、劳动力总成本和工资总额2、确定工资何为公平、合理？3、新员工定工资和老员工定工资？4、高级人才工资确定和风险？5、如何设计适应员工职业发展的工资体系？6、如何减少工资体系改革中的震荡？、如何确定工资的市场竞争水平？1、关注紧缺和关键人才的市场竞争水平2、关注你企业的人才流动状况3、确定可比性4、关键是相同岗位相同职能水平的比较5、利用专业化中介机构工资调查实例：工资类同企业市场平均某公司工资岗位值劳动力总成本和工资总额工资总额的确认企业经营活力：　营业总额（经验值：上限１４％）企业经营能力：　利税总额（经验值：上限４０－５０％）企业经营费用：　盈亏平衡点（必要的留足给够）内部管理需要 企业不同发展阶段劳动力总成本和工资总额工资总额的确认企业经营活力：　营业总额（经验值：上限１４％）企业经营能力：　利税总额（经验值：上限４０－５０％）企业经营费用：　盈亏平衡点（必要的留足给够）内部管理需要 企业不同发展阶段劳动力总成本：工资福利社会保险培训确定工资何为公平、合理？员工满意度调查：员工心理需求层次、期望值水平（需求倾向）调查员工对现行报酬制度与水平的评价（公平感）调查员工对企业利益分配理念的认识（报酬观念）调查确定工资何为公平、合理？1、下列因素如何进入工资系统： 工龄（司龄）、学历、职称、职位、岗位 能力大小、经验多少、资历高低2、同岗位但工作水平不同是否应当同工资？确定工资何为公平、合理？企业确定工资报酬依据： 承担责任大小+实际贡献大小（岗位值+任职资格） （ 业绩考核）确定工资何为公平、合理？岗位重要性分析与评价岗位工作分析（制作工作说明书）岗位重要性因素构成分析（因素结构与权重分析表）岗位重要性分值确认（典型岗位专家打分、一般岗位人事部门核算）岗位重要性分值的应用（岗位工资、职务消费、福利待遇） 新员工定工资：—承担责任 先定岗位值、再考岗位资格建立薪酬结构的方法：功能型建立薪酬结构的方法：时效型建立薪酬结构的方法：流程型 内部公平性工作分析—做什么工作分析---制定工作任务书的依据工作分析应包括以下信息：工作职务名称工作任务完成任务必须进行的主要活动有哪些完成任务行为难度分析：体力、