华为为什么这么牛？任正非选拔干部十大原则.docxVIP

精品文档 精品文档 精品文档 华为为什么这么牛？任正非选拔干部的十大原则 导语 华为的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”。华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。 .坚持从有成功实践经验的人中选拔干部干部选拔的最高标准是实践。我们强调要从有成功经验的人中选拔、培养， 反对纸上空谈。自然有些成功经验是很小的，但也是成功的。有成功经验，就表示管理者有一定的方法论，以及领导能力，他们经过培养，容易吸收企业的管理方法。为什么要选拔成 功经验的人呢？不管大项目成功、小项目成功，他们总有一个适用的方法论，他们已不是只是拥有知识，而是知识已经 变换成为能力。这些人再被培养后，又善于总结与自我批评，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。我们要坚 持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引导优异儿女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。在干部选拔中，一定要强调责任结果导向， 在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。第二，强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不能直接选拔为管理干部。如果要当行政干部，必须补好基层实践经验这堂课，否则只能是参谋。虽然西方在很 多价值观的评论上不一定正确，可是西方的很多管理方法都是正确的，我们企业只要把住价值观这道关，西方的很多管理模型我们是能够用的。HRC要致力于提升组织活力，我们未来最大的危机仍是干部员工队伍的惰性。内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍去冲锋、增长；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功实践经验。 .机关干部必须到外国去锻炼 机关干部必须到外国去锻炼，要长期身先士卒待在外国，达成全项目的工作。我们一定要在监控有效的条件下，全力精简机关。在同等条件下，机关干部是越少越好，自然不能少得一个也没有。因此我们一定坚韧不拔地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本。总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有迅速正确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。企业总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决议权的正职，必须来自一线，而且经常变换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。企业强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方，就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方 报表的问题。 .赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优 选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本员工作的，就做不好更重要的工作。每个员工通过努力工作，以及在工作中增 长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公正竞争体制，坚决推行能上能下的干部制度。 企业按照人才成长规律，依据客观公正的考评结果，成立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按企业组织目标与事业时机的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者 实现破格晋升。可是，我们倡导顺序渐进。我们强调这一点， 是千里马都拉出来赛，跑得最快的前25%留下来交给相关部门去考察素质，去看看牙齿啊，看看蹄口啊，看看这些东 西。你们选谁就选谁，但必须在跑得快的马里面选。华为的文化是一个赛马文化，在地域部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些时机。自然包括代表处的存量维护的专家队伍，也能够通过赛马来产生。 四.优先从成功团队中选拔干部 我们强调在英勇善战、不畏工作艰辛的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着我们排挤领导人必须具备的素质。一屋不扫，何以扫天下，一个人领导一个小团队不能成功，怎样领导一个大团队。我们不以成败论 英雄是指整个大势来说的，而对基层干部，在本职范围内， 不能与团队一同成功，我们是不能肯定的。五.要培养起一大群敢于抢滩登岸的猛士 我们要培养起一大群敢于抢滩登岸的猛士，这些人会不断激活我们的组织与干部体系。只管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。抢滩登岸就是猛士，可是猛士能不能纵深发展成为将军，要对选 拔出来的25%的猛士进行培训，培训后进行筛选，从25%中选三分之一，约8%左右人员介绍到干部后备队，这个干部后备队，我们就要给他们时机去实践。对那些经过素质 训练还达不到素质目标的人，也应该是我们的英雄，赐予黄继光的称呼，但英雄不一定是将军。六、大仗、恶仗、苦仗出干部 我们强调在一些艰辛地域和国家工作的干部，如果这个干部在市场做了也称职，不要虚位以待，就让他上。我们要从那些愿意干的人中选拔。所以对