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医院绩效管理解决方案 目录 绩效综述 绩效管理 管理目标 跨地区医学中心 辐射区域 近 远 行政区划中心医院 行政区划内的次级医院 弱 强 综合技术实力 专科医院 其他小型诊所、社区机构 进入壁垒 医院战略群组分析 绩效管理是实现医院发展目标的手段 学科建设 客服管理 人力资源 科、教、研管理 财务管理 质量管理 资、材管理 信息化建设 绩效 管理 战略目标 战略成果 所有者 员工 顾客 绩效管理制度改革将推动一系列核心制度的变革，不仅需要强有力的领导和各职能部门密切配合，更需要取得业务部门支持。 管 理 目 标 业务总收入（TR）=门诊均次费用（CP）*门诊人数（N）+住院均次费用（HP）*出院人数（N）+其他 门诊业务总收入（TCR）=门诊均次费用（CP）*门诊人数（N）；住院业务总收入（THR）=住院均次费用*出院人数 公式 医疗行业的特征决定激励体系设计 常用绩效工资分配方法 战略目标导向 2 岗位系数法 3 劳动价值导向 4 收支节余法：(收入*X% -支出）*Y% 绩效费率制：按项目分类直接收入提成 混合法 收支节余+KPI或平衡计分卡 收支节余+KPI+工作量（RBRVS） 5 简单工作负荷法-----窗口 工作定量法-----业务部门 岗位定量法-----行政、后勤 多因素评价法 关键业绩指标法：CSF——KPI 平衡计分卡战略指标分解法 人力资源导向 收支节余法奖金分配方案优缺点 优点： 奖金直接与收入挂钩，激励创收效果明显 兼顾成本，培养节约意识 国内普遍使用，方法简明，可以自行更改方案和分配比例 缺点： 与医院总体战略关联度不高 收支节余法基于价表的项目定价体系，而项目定价与技术难度和劳动强度的关联度不高，难以区分劳动价值、资本价值、行政许可价值 医护一体的奖金分配制度，制约医院效率提升 项目收费水平不能客观反应医务人员的劳务价值 KPI-关键业绩指标法原理示意图 标杆 医院 抽取共性要素 关键成功要素 (CSF，Critical Success Factors) 目标医院 标杆学习 依据行业CSF定义 医院KPI 收入目标分解 财务指标 业务收入 客户指标 内部管理 门诊均次费 X 门诊人次 出院均次费 X 出院人次 + 人均业务收入 人均门诊人次 人均出院人次 资产周转率 每万元资产服务量 床位周转次数 创新与成长 技术 更新 新业务开展 专科门诊人次 病种构成比 疾病严重程度指数 CMI 资源投入效率指标 平衡计分卡维度 指标间的关联关系 效率目标分解-以综合医院为例 结果指标 平均住院日降低到10天 指标分解 前置指标 术前 住院 日 术后 住院 日 确诊 前住 院日 确诊 后住 院日 外科系（手术科室） 内科系( 非手术科室) 临床科室指标 某医院工作目标 检查回报及时率 手术按时安排率 检查回报及时率 术后并发症发生率 切口感染率 院内会诊及时率 医技科室指标 床位周 转次数 院级指标 临床科室指标 关联分解 医学工程部 供应室 关键业绩指标的纵向分解示例 结果指标 指标分解 协调 管理 责任 行政 监管 责任 技术 监督 责任 商务 协调 责任 副院长 药学 行政部门指标 涉及部门 依据和手段 药品收入 比例至38% 院级指标 临床科室指标 分管院长、临床、医务处、药学部 医务处 采供办 分科的药品占收入比例指标 药典指南 临床路径 合理用药 医师监管 RBRVS 基本架构 Resource Based Relative Value Scales 医务人员的劳动价值(Work RVU)构成 WORK RVU Nonfacility Practise Expense RVU Total Facility RVUs PLI RVU RBRVS的基本结构 应用RBRVS的原因 （1）对每个诊疗项目，比较了： ①投入时间、操作复杂程度； ②不同专科之间执业成本（包含受教育年限、能独立操作所必需的培训、实习等方面的考虑）； ③风险程度； （2）明细到了每一个诊治项目（CPT），使得我们将本院现有的诊疗项目与CPT作一一对应成为可能 （3）每一CPT都有确定的点数值，完成CPT与本院诊疗项目的对应表后，就可以查到本院某个诊疗项目的对应点数 （4）RBRVS点值表在美国已应用多年，美国的医保参照RBRVS点值表支付相应的医药费给医院，其公正性和可操作性得到了实践检验 （5）每一年，美国医学会均会发布最新的RBRVS，使得项目确保了时效性及不断修正 （6）我们将其应用于绩效考核，目的在于相对公正合理地评估医师执行每个诊疗项目的付出，并就此基于技术、风险度的评价得到相对合理的经济补偿 (7)可用于纵向和横向评价学科发展水平，可以使用RVU的值，建立学科发展