华为pmc生产计划与物料控制.pptxVIP

经典培训讲义收藏 主题：生产计划与物料控制 1.订单与跟单工作的重要性 第一部分:PMC工作的重要性与跨部门的协作 现代企业运作的驱动力----订单 “订单”是企业内部所有部门及流程的指挥棒！ 企业以订单为主线,生产以客户为中心,管理则以跟单为核心. 在生产计划和物料控制层面上，PMC人员是所有生产部门的上司，是生产运作的“中枢”. 2.PMC的地位与重要性 3.竞争环境给 PMC人员带来的挑战 市场需求多变与营销预测不准。 用户的需求周期短、变化多。 零配件进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出。 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾。 供应商素质与企业可持续发展。 原厂材料库存资金与储存条件限制。 产品成本优势逐步向物流成本转移。 企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。 加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。 4. 跨部门协作不良的原因 部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性 运作程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢。 5.跨部门协作不良带来的问题 销售对客户的承诺未考虑产能、供货周期。 技术更改未考虑可能形成的呆料以及如何处理呆料 未建立跨部门参与的新产品开发运作程序 采购信息不到仓库，导致仓库不能事先掌握到货信息和验收要求。 生产计划变更信息不能及时到达仓库，导致仓储配送、退换重复劳动。 质量异常信息未能及时反馈到计划、采购、生产等部门，导致生产受影响。 仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识。 。。。。。。 总经理 采购部经理 物流部经理 市场部经理 制造部经理 质保部经理 物料供应计划 物料仓储管理 生产计划 制造车间 外购 外协 成品仓库 图一： 6.生产计划与物料控制（PMC）组织机构设置与职责划分 请分析它们各自的优点和缺点 制造车间 总经理 采购部经理 生产与物料控制部经理PMC 市场部经理 生产部经理 质保部经理 物料仓库 生产计划 物料供应计划 外购 外协 生产车间 生产车间 生产车间 成品仓库 图二： 计划 总经理 采购 物流部经理 Logistics 市场部经理 生产部经理 质保部经理 计划 物料仓库 生产计划 物料计划 外购 外协 生产车间 生产车间 生产车间 成品仓库 图三： 总经理 采购部 Logistics 市场部经理 生产部经理 质保部经理 计划 物料仓库 生产计划 物料计划 外购 外协 生产车间 生产车间 生产车间 成品仓库 图四： 总经理 采购部经理 市场部经理 生产部经理 质保部经理 计划 物料仓库 生产计划 物料计划 外购 外协 生产车间 生产车间 生产车间 成品仓库 图五： 注：生产部经理在采购管理方面只作物料方面的统筹管理， 在开发供应商以及议价方面不插手。 于是，你必须用主导性－－跨越自己的环节，了解掌握工作链条上除你所在位置以外的任何环节，才有可能让一件事顺利通过所有的环节而圆满完成。 7. PMC人员如何跨部门开展工作？ 人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二； 人会无意的对工作打折:懒惰、忘记、水平有限、异常出错 人甚至会故意捣蛋,有人会认为“事情做成了是你的成绩” 没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二” 你必须明白的是，在工作链条的每一个节点上都有如下几种异常： 主导性的你 非主导性的你 结果导向对最终结果负责 以整件事的成败论英雄 对别人的不配合负责 心中不妨把那些环节涉及 到的人看成是自己的马仔 没有理由可讲 你不做我做 讲理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！” “大家平等”实则是互相推诿 你不做我更不做，谁怕谁？ 对过程之某一环节负责－－我已 以为“没有功劳有苦劳” 别人的不负责、不配合到时怪别 人就行 尽力了，自以为“问心无愧！”？ PMC人员如何跨部门开展工作？ 结合你的工作经验，谈谈你的看法 问题探讨 你与相关部门在工作协作上存在哪些困扰？ 怎样来解决？ 1. 2. 3. 任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！ 1.生产与销售业务协调 产销组织规划与部门协调——全面性产销管理 高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。 销售、PMC、制造须步调—致。 产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并遵行。 规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利。 PMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及时与销售部 门沟通。 销售部门应掌握生产与成品库存动态 销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及时与PMC 沟通。 第二部分:生产计划控制管理 2。日常产销协调业务流程