素质配比表——一种基于胜任特征可量化的面试工具.docxVIP

素质配比表（CRT —种基于胜任特征、可量化 的面试工具 □ 君合智联咨询师 杨序国 作为经理人员， 你的老板希望你经常能选拨合适的人选加入公司， 此外你的老板 认为你应该知道怎样有效面试， 但你的确知道怎么办吗？凭你的主观决定录用的 人选是否就真正符合未来工作的期望以及应聘者是否具备实现这些期望的能力 呢？ 笔者为你提供一种简单而且操作简单的面试工具： 1， 在面试上花的时间最少； 2， 找到一种方法，这种方法每次使用都有能产生最佳效果； 3，录用决策不再任感觉，而是用数字说话。 这种工具就是素质配比表（Competency Ration Table，简称“ CRT ），如表1, 其能让你把精力集中在某一职位的具体要求上， 然后根据这些要求对每个应聘者 （同一职位初试比例最好为 5：1 ，最多不能超过 7：1；复试比例为 3：1）进行 评估得分，剩下的工作就是选取得分最高的进入复试或者录用。 你所要做的就是： 1 ，分析该职位的工作与职责，确定专业知识、技能、经验、经历、学历等形成 《工作说明书》之“入职条件”，分析该职位胜任特征，建立“素质模型”； 2，根据“入职条件”与“素质模型”所列各测评要素的重要性，选取重要性前 7、8位填入CRT表，形成初试用 CRT表与复试用CRT表; 3,为CRT年列每一个测评要素，设计（或从问题库中选取）一些恰当的问题， 然后按照其重要性为每张表选取 7、 8 个左右的面试问题，应聘者在回答这些问 题后就能判断哪位是最合适的人选。 说明 1，“要素与权重”栏第一行请填入“基准性素质”测评要素或者是“鉴 别性素质”测评要素，第二行请填入对应的权重。 2，“评分栏”应在对所有应 聘者面试完毕后， 初试按照：完全满足要求（ 1 .0 分）、基本满足要求（0.8 分）、 勉强满足要求（ 0.6 分）、不能满足要求（ 0.4 分）四等计分；复试按照其对应 的行为强度 5、 4、 3、 2、 1、 0计算相应的分数 1.0、 0.8、 0.6、 0.4、 0.2、 0 六等。所得分数 *权重即为该项要素成绩。 一）确定“入职条件”与“素质模型” 麦克利兰将素质（或胜任特征）分为五个层次，如图 1，务种素质被描述成水中 飘浮的一座冰山， 水上部份代表表层的特征， 不能区分绩效优异者与绩效一般者 的诸如知识、技能、经验、经历等等，也即从事某项工作起码应具备的素质 --- --- 《工作说明书》之“入职条件”， 麦克利兰称为“基准性素 质”；相对应，水下部份隐藏的自我概念（态度、价值观与自我形象）、特质、 动机才是决定人们行为表现的关键因素， 也就是真正区别绩效优异者与绩效一般 者的“鉴别性因素”。 如上图所示，在通常的情况下，人们一般比较重视考察知识、技能，比如，双方 都有是大专以上通信专业毕业， 10 年以上邮电工作经验，很难区别优劣。然而 进入“水下冰山部份”，就可经从社会角色、自我认知、特质和动机等方面，较 好地区分表现优异者与表现一般者的。 表层的知识与技能， 相对易于改进和发展， 培训是最经济、 最有效的方式。 核心的动机与特质处于人格冰山的最底层， 难以 评估与改进，所以它是最有选拨经济价值的。 自我概念位于其间， 态度与价值观， 如自信虽然需要更多的时间和困难， 可以通过培训、 心理治疗或者曾经有过的成 功经验来改善。 许多组织的选拨标准往往基于表层的知识与技能 （如我们招聘的管理人员都是来 自名校的MBA ），并且断定具有表层的知识与技能的新招聘的人员，必然具有 这些深层次的动机与特质， 或是认为这些可以通过很好的管理手段来灌输。 实际 上这些判断未必正确。 在复杂的职业中， 胜任特征在预测优秀绩效方面比任务相关的技能、 智力或学业 等级分数更显得重要。如在高层次的技术、市场、专业和管理岗位，几乎每一个 人都有大学以上文凭， 但在这些工作岗位上区分绩效优秀的要素应当是动机、 人 际技能和政治才能。这些都有是胜任特征。 我们知道，通过工作分析，会得到《工作说明书》以及“入职条件” （如表 2）， 通过行为事件访谈法（BEIs）与主题分析得到“素质模型”，如表 3-1、3-2 （表 3-1 ，3-2 资料来源：王继承编著《人事测评技术》，第 273、281~282页， 广东经济出版社， 2001 年） CRT这种工具也与其他面试工具一样分为初试与复试，所不同的是 CRT将“基准 性素质”作为初试内容，将“鉴别性素质”作为复试内容。 （二）设计 CRT表 现在你采用对偶比较法确定“入职条件”或“素质模型”各测评要素的重要性排 序，如表4,选取排序前7、8位列入CRT表，并配以相应的权重（如表 5-1）， 这样一张初试用的CRT表说做完了；同样你对“素质模型”中各测评要素出进行 排序（或者直接参照素