创业成长故事.docxVIP

创业成长故事 篇一 1999年，台湾宝岛眼镜的大陆连锁店扩张至10家，很多台湾商人挂在口头上的这句话，此刻也从“宝岛”掌舵人王智民心中涌起。 “在大陆，连锁店分散在各个城市，乘飞机来往也要几个小时，我很难了解它们的运营情况。尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。” 王智民对企业的失控感觉，2001年达到了顶峰。连锁店增至28家，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞，人好像变成瞎子、聋子，失去了感觉”，决策时只能“乱拍脑袋”，各连锁店则跟着“乱买乱卖”。 此时的宝岛似乎已经寸步难行了，成长的难题在拷问着这位30岁刚出头的总经理。 老品牌的新问题 宝岛眼镜集团1981年成立于中国台湾，目前在台湾有320多家连锁店，是台湾地区最大的眼镜零售企业。在原本狭窄的台湾市场上，这320多家眼镜店星罗棋布，几乎再无市场拓展的空间，于是，进军大陆市场成为了宝岛顺理成章的选择。 在连锁店数量很少的时候，王智民可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工作会议，大事小事都可以亲自决断。但连锁店数目越来越多，个人的精力毕竟是有限的，亲力亲为的管理模式已不现实，于是，王智民开始对各店经理逐步授权，以提高经营的灵活性。 然而，更大的问题出现了。由于几个城市相距遥远，市场环境差异很大，于是，各连锁店在管理上各自为政，管理制度五花八门，每个店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准，同样的费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置五花八门，把各店的数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。而且，即使是这样“错位”的数据，也还要45天后才能得到。各连锁店对于总部就像一个个“信息孤岛”，或者说是“独霸一方”的“小诸侯”。 对于各连锁店来说，问题同样很多，几乎没有一个店的经理能用数据准确、实时地告诉王智民真实的经营状况，清一色的回答是——“还可以”、“不错”。至于具体什么商品赚钱、库存数量如何，更是没有一个经理能够回答出来，完全处在“乱买乱卖”的经营状态。 此外，每个店都独立进货，同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和厦门连锁店的价格可能相差一大截，宝岛不知不觉中当了几年的“冤大头”;有些产品在厦门脱销又无法及时补货，而同样的产品却在武汉库存积压严重，坐失市场销售良机，根本不能发挥连锁经营的优势。 怀着对失控的恐惧，宝岛眼镜来到了成长的第一道门槛前，这是它在台湾所没有过的体验。 更新管理平台 按照宝岛的规划，2021年前要在大陆市场开3000家连锁店，可依靠现有的管理模式，才开了不足30家连锁店就已经昏头转向了，真要开到3000家企业管理岂不是要乱成一锅粥?盈利能力更是无人敢设想。 宝岛在台湾从小到大发展到320多家连锁店，父亲用了20年时间。但王智民知道，中国加入WTO后，国际著名品牌对中国市场虎视眈眈、蠢蠢欲动，对手不会给他太多的时间慢慢长大，而超越父亲事业的优势不是融资通道，也不是人才培训之道，而是直接影响持久竞争力的管理平台。 公司要进一步成长，必须有全新的管理平台做支撑。王智民把计划在大陆连锁店建设ERP系统的报告交给了集团董事会，他认为只有这样，才能解决决策信息滞后、不准确以及商品周转太慢的瓶颈问题。 一些股东很快就发表反对意见：上一套ERP系统花的钱足够开10家新店，能不能等到大陆的连锁店达到200家时再考虑这个问题。 对此，王智民坚持自己的观点——店数越少，上线的速度就越快，成本也就越低;相反，店数越多，上线的速度就越慢，成本也就越高。等真的开了200多家连锁店，即使想上ERP系统，估计也没有哪个公司敢接招。 2001年10月，王智民自任公司信息化总监，在大陆的连锁店实施SAP零售业解决方案，并于3个月后成功上线，这在业内被认为是一个不大不小的奇迹。 有了这套系统，王智民得到了他预期的管理平台，原来企业上下“经络不通”的弊端顿时消失。他开始潇洒起来，再也不用在各地连锁店之间疲于奔命，而是常常背着一台笔记本电脑，只要上网就能和公司管理层一样，可在任何地方查询各连锁店的实时销售业绩，分析不同地区、不同品种甚至单品的周转率和获利性，哪个产品赚钱哪个产品亏损一目了然，而不再是每周或每月进行按大类的笼统分析。 各连锁店也结束了单兵作战，进货由总部统一进行，进货清单根据各连锁店的实际库存自动生成，再也不用担心被供应商各个击破。而且，由于采购量大增，还能享受到更低的进货价格。 宝岛的扩张速度随之大大提升，如今连锁店的数量已经增加到130多家，市场覆盖面也从原来的几座城市发展到广东、江苏、浙江、上海、东北、重庆、四川