人力资源管理咨询项目绩效考核指标制定培训.pptVIP

人力资源管理咨询项目 绩效考核指标制定培训 ;目 录;什么是绩效考核？ 绩效考核对企业有什么意义？;绩效考核是对被考核者在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。绩效考核应该具有引导、反映、激励和改进的作用;首先，绩效考核反映了公司战略对员工的要求和管理者对员工工作业绩的期望，从而起到引导和塑造员工行为的作用;其次，公平公正的绩效考核应能够客观地反映员工的工作完成情况，从而区分出不同员工对公司的不同价值贡献;第三，通过对绩效考核结果合理的运用，使公司的价值分配真正向为公司创造价值的员工倾斜，起到“激励先进、鞭策后进”的作用;如果绩效考核不公平，就会导致不合理的价值分配，其最终的必然结果是组织中的偷懒者和打工者越来越多，贡献者越来越少，组织走进恶性循环;在公平的绩效考核和合理的价值分配下，组织的价值分配向真正为组织创造价值的人员倾斜，激发其工作积极性和热情。其结果是贡献者越来越多，偷懒者和打工者越来越少，组织走向良性循环;第四，通过绩效考核能够发现公司期望与员工实际业绩之间的差距，通过员工绩效改进计划，帮助员工改进工作，不断提升工作能力，进而持续提高公司业绩水平;目 录;KPI指标体系建立思路;KPI的定义;KPI可分为定量KPI和定性KPI两大类;人员类别;KPI指标体系建立思路;KPI指标体系建立思路;;KPI制定的两种来源方式;;KPI的制定原则;确定KPI后，还要通过考核双方的沟通，根据各KPI的重要性程度设置各项KPI的权重;KPI指标体系建立思路;基于工作计划的KPI制定流程;以某公司企改办经理年度KPI制定为例，该经理首先根据部门年度的工作重点，制定年度工作计划，报直接上级（总经理）批准;然后，根据年度工作计划，该经理在和其直接上级（总经理）充分沟通的基础上，最终确定KPI和相应的考核标准。最后，填写个人年度KPI考核表，并且双方签字确认;企改办部门经理KPI考核表（续）;KPI指标体系建立思路;基于岗位职责的KPI制定流程;;某企业行政部秘书的KPI考核表;KPI指标体系建立思路;无论定量KPI还是定性KPI，考核标准的确定都是制定KPI的关键内容。确定KPI的名称只是反映了要考核哪些方面，而确定KPI的考核标准才使得KPI完全符合“SMART”原则;KPI指标体系建立思路;定量KPI的考核标准的制定办法之一：精确计分法;计算举例;定量KPI的考核标准的制定办法之二：分档计分法。分等级设置不同的指标标准，不同等级对应不同的分值;KPI指标体系建立思路;;定性KPI考核标准制定方法之一：五级描述法;五级描述法举例：;定性KPI考核标准制定方法之二：两级描述法;两级描述法举例：;定性KPI考核标准制定方法之三：预期描述法;定性KPI考核标准的制定一直是绩效考核中的难点。它的关键在于:管理者首先要明确制定考核标准的根本目的是什么，其次要和下级进行充分的沟通;由于被考核者的绝对工作不可比较，而所有被考核者最后的考核成绩又要放在一起比，那能够比较的只能是“被考核者对公司的贡献或职责履行的程度”，或者说“对于给其设立的目标，被考核者完成得怎么样？”，因此合理制定考核标准就非常重要;考核结果同个人薪酬挂钩;;目 录;基于平衡计分卡的年度KPI分解方法;基于平衡计分卡的KPI指标分解体系;平衡计分卡的内在逻辑;平衡计分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，构成了一张战略地图，公司战略据此得到传递和落实;;;;;;基???平衡计分卡的年度KPI分解方法;一个完整的例子： 以某公司质量保证部主任年度KPI制定为例;公司高层首先利用平衡计分卡绘制公司下一年度的战略地图;并通过高层和中层的讨论，编制下一年度公司的战略分解矩阵，明确各部门年度的工作重点;各部门根据部门年度的工作重点，结合本部门的实际情况，制定下一年度本部门的工作计划，并同公司高层或直接上级达成一致;根据年度工作计划，各部门负责人和其直接上级充分沟通，最终确定各部门的KPI和相应的考核标准。在各部门KPI分解的基础上，结合各岗位的工作职责，通过上下级充分的沟通，制定各岗位人员的KPI及考核标准;目 录;有关表格填写说明;集团总部各部门负责人和产业公司负责人根据本部门的职能定位，确定自己能够驱动的集团战略实现的关键成功因素，并在战略分解矩阵中进行标注，从而明确本部门或产业公司的年度工作重点;有关表格填写说明;工作计划表;;;工作计划表－工作任务;工作计划表－时间进度及具体措施;工作计划表－预计成果描述;工作计划表－所需资源支持;工作计划表－可能出现的风险及应对措施;工作计划表－执行者;工作计划表－相关支持者;有关表格填写说明;KPI考核表;KPI考核表－KPI;KPI考核表－KPI权重;KPI考核表－考核标准或考核办法;KPI