供应链管理MBA讲义03.pptxVIP

第 3章 客户服务; 第一节 概述;营销与物流的成本权衡; 二、客户服务要素;三、客户服务因素的相对重要因素  从后面的调查表中可以看到物流管理在客户服务中的重要性。;; ; 按产品种类对实物分拨服务的六个因素进行排序 产品种类 主要资本品 次要资本品 原材料 零部件 补给品 现货供应能力 2 1 3 3 1 提前期 3 3 2 2 3 交货时间的稳定性 1 2 1 1 2 订单处理情况的信息4 5 5 5 5 保护性包装 6 6 6 6 6 处理运输问题时的 合作情况 5 4 4 4 4;第二节 建立客户服务战略;二、消费者对重复缺货的反应模型;三、成本/收益权衡;假设某个公司，该公司目前通过95%的客户服务水平——公司自我评估的——并处于最低的总成本状态。如果销售管理者坚持认为，为了实现公司的市场渗透目标，客户服务水平应该提高到98%，是否有必要呢？可以为新的服务目标计算最有效率的物流方法的成本，并与目前的成本相比较。;假设98%的客户服务目标的最有效率的物流系统的成本比现有系统的成本高200万美元。如果每增加一美元销售额对固定费用和利润产生25%的贡献——也就是说，为了实现一美元的收入，公司要产生75美元的实际支付的制造、营销和物流成本——公司需要增加多少销售量才能弥补物流成本的增加？;我们可以通过把增加的200美元的成本除以25美分来计算公司在提高服务方面的收支平衡点。公司需要每年增加800万美元的销售额。我们可以确定800万美元体现的销售额增长的百分比来估计产生销售额的可能性。销售额增长2%可被认为是可能的。而在给定竞争的情况下，销售额增长20%可被认为是不可能的。 ;;四、ABC分析; 五 、客户服务督察 客户服务??察的阶段;1、外部客户督察 外部客户督察的目标 （1）识别客户在进行购买决策时认为重要的客户服务要素；（如；平均订货周期时间、订货周期的变动性、完整发货的订单数、履行订单的准确性、 …….) （2）确定客户如何感知市场中每一个主要的供应商所提供的服务。 ;具体的作法是： （1）提出变量清单； （2）设计调查问卷；（重要性指标、竞争对手的绩效指标都要考虑进去） （3）预调查； （4）确定排名最前面的供应商是通过什么给客户创造这种印象的。;总体重要性与经销商评估的主要制造商的部分绩效的比较 ;;内部督察问题（续）;3、识别潜在的解决方案 竞争性基准管理法步骤： （1）制作一个表格（该表格给出了每个表格的重要性评估值，以及公司与其主要竞争对手的绩效评估值和相对绩效，相对绩效使用自己公司的评估值减去主要竞争的评估值。）;部分客户服务属性的重要性和绩效评估值;（2）准备一个两维的竞争性地位矩阵（矩阵的9个单元格可以被划分为3大类： 竞争优势 重要的强项（重要性高，相对绩效值高） 次要的强项（重要性低，相对绩效值高） 竞争均势 竞争劣势 重要的弱项（重要性高，相对绩效值低） 重要的弱项（重要性低，相对绩效值低） ;竞争地位矩阵;（3）准备一个绩效评估矩阵，将自己公司的绩效评估值放进矩阵中。 （4）将两个矩阵结合起来，寻找竞争优势的战略机会。;绩效评估矩阵;获取竞争优势的战略机会;4、建立客户服务水平 为每一个服务要素建立绩效的量化标准。 衡量每一个服务要素的实际绩效水平。 分析实际服务绩效与标准之间的差异。 根据需要，