北京移动通信有限责任公司集团业务解决方案咨询项目终期汇报.ppt

北京移动通信有限责任公司集团业务解决方案咨询项目终期报告(演示稿) 2002 年 11 月 19 日;今日议程;为北京移动集团移动解决方案面临的市场机遇和实施过程中的挑战作综合的了解和分析 为实施集团移动解决方案设计一个切实可行的实施计划并指出实施要点 与北京移动一起进行实施试点工作，检验修正所定策略，提供实施支持，提供进一步追踪实施成果的建议;回顾：集团解决方案是北京移动应对竞争的重要手段;基于管理层的反馈，我们针对高优先级的产品制定了实施计划;在第二阶段提出了更具体的商业模式细分框架和针对不同商业模式的游戏规则;回顾: 实施集团解决方案面临一些组织机构的挑战;2003年循序渐进地投入市场的 集团用户解决方案...;实施计划必须配备的人力资源需求主要集中于数据业务部与研发中心;建立标准化平台的关键行动步骤;建立标准化平台安排;几个关键的挑战 ;今日议程;我们建议了四种不同的商业模式各个模式在产品投放价值链的参与程度有所不同;;考虑每一产品的产品价值及内部能力以建立商业模式选择框架;根据产品价值及内部能力，可以将每个产品判断得出四种不同的商业模式;“紧密伙伴”、“认证”及“标准化”是一套分档次伙伴管理的实行;并有不同的“游戏规则”各商业模式“游戏规则”/可用“筹码”综述;对“紧密伙伴”于客户获取、开发、销售及售后服务提供最大力度的支持;同时为“认证”及“标准化”注册会员提供基本的技术产品知识及市场推广支持向“认证”会员提供超出“标准化”的支援;国外厂商也运用“普通会员”及“认证”机制把“蛋糕做大”设立“标准”及“认证”机制以鼓励开发商于Palm平台上进行开发;ATT支持认证会员作为销售数据流量的渠道并向基本会员提供技术性支持以鼓励产品开发;商业模式的基本原则总结;北京移动未来12个月计划中的产品商业模式初步构想;各商业模式的能力要求;建立“紧密伙伴”合作关系各阶段的主要活动;进行认证和标准化平台建设的主要步骤和内容;各商业模式的主要风险;各商业模式的控制点以减低风险;今日议程;高优先级项目的实施规划综述;市场规模：1亿元;应对各种不同产品应当采用区别化的实施方法集中力量实施几个方案，并提供平台给集成商实施其它方案;对原有解决方案的具体实施考虑集中推行几个重点产品系列，对其它方案仅提供传输支持;除短期项目的实施外，也应关注未来产品的需求例：2008年北京奥运会为移动运营商带来的机遇和挑战;“科技奥运”和“数字奥运”对移动应用的启示充分应用2G、2.5G和3G技术的移动通信系统;北京移动应开始着手考虑开发有潜力的具体奥运应用奥运期间针对不同用户群的移动数据应用例子;12月;实施计划必须配备的人力资源需求主要集中于数据业务部与研发中心;在实施计划的制定过程中，发现了几个在项目管理和业务层面具有一定普遍性的关键问题;但目前每个项目经理均身兼数个实施项目而分身不暇示例：目前项目经理的典型时间安排;实施一个方案需要全职的项目经理协调许多工作以企信通为例;..往往牵涉到协调多个部门和外部供应商的工作以企信通为例;关键挑战需要技术部门与设备供应商配合“攻关”解决以企信通为例:主要挑战在于网关改造和短信CLIENT;每个产品需要针对各自的特色制定具体的行动步骤以企信通为例;实施企网通的关键行动步骤;企邮通业务需要一个适应本地市场的PDA终端三种选择;同时可以利用现有UM平台开发部分企邮通功能例如：电邮转短信;实施企邮通的关键行动步骤;实施移动银行业务的关键行动步骤;建立标准化平台安排;建立标准化平台的关键行动步骤;管理层的支持是保障实施计划顺利进行的关键为确保实施计划按时完成，必须采取果断措施;今日议程;我们在第二阶段所作出的建议，主要是希望能解决我们在中期汇报中所提出、应该特别留意的问题;在流程设计的过程中，我们考虑了几个主要的思想原则;总体的流程及职能建议建立于此三层的架构;跨部门的集团业务解决方案管理委员会可以增强部门间的横向协调;详细的核心工作流程（一）机会判断;详细的核心工作流程（四）开发策划;详细的核心工作流程（六）销售推广;支撑流程（一）合作伙伴沟通及管理;支撑流程（二）业务支撑系统需求沟通;工作流程中部门层面的职能及界面（三）优先排序;工作流程中部门层面的职能及界面（五）测试试点;部门/非小组层面的业务分析工作主要由业务发展中心负责;工作小组层面的业务开发工作主要由业务发展中心牵头的小组负责;业务开发后的工作则主要由各部门分别负责不同的职能;3.管理紧密合作伙伴的能力;开发项目总体管理;项目经理;新业务概念经济分析的能力;营销中心集团组的能力结构需求;;其它能力建设需求需要专职的人力资源;;数据集团解决方案对考核体系的影响应采取一个逐步具体化的流