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第四讲 项目计划 ;;;What is Project Scope Management?;项目范围;项目范围的定义要以其组成的所有产品的范围定义为基础，但是又不限于产品范围，它还包括为了实现这些产品范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。 有可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小部分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是交叉关系。;项目范围管理;;;; Plan Scope Management （4）;什么决定了范围？;用户需求被曲解的方式;Collect Requirements（5）;需求文件;需求跟踪矩阵;Collect Requirements（5）;Context Diagrams;;项目范围说明书;约翰房屋项目范围陈述;汽车门锁开发项目范围说明书;汽车门锁开发项目范围说明书;;目标层次性决定了工作层次性;工作分解结构的特点;一个单位工作任务只能在WBS中出现一次 一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和 每项工作由一个人负责 WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致 项目组成员参与WBS 的制定过程 每一个WBS项必须有准确描述 工作包的80小时原则 WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要;举一个简单的小例子。包饺子的工作结构分解结构如图所示：;工作分解结构的框架图如图所示：;WBS示例：以阶段为第一层;WBS示例：以可交付成果为第一层;1）遵循指导方针 2）类比法 3）从上至下或从下至上方法;工作分解结构分解思路;确定项目的主 要可交付成果 ; 识别可交付成果的组成元素 可以是服务或产品 ;对分解的正确性进行校验 下一层的元素是否对于完成上一层工作是必须的且足够的？ No ? 增减或重新定义 是否每一项元素都已被清楚且完整地定义？ No ? 对说明进行修改 是否对每一项元素都能进行成本和进度估算，并且将此项工作分配给某个组织单元（如：部门、团队、个人等），以使其承担完成该项工作的责任，以及实施足够的管理控制？ No ? 需要进行修改;WBS分解的朴素想法;美国国防部防御军品项目WBS模板之一;轮船;WBS工作编码;企业经营评价系统项目;WBS 举例;;;;;;;项目工作分解结构表;责任矩阵;责任分配表;责任分配表;范围需要确认和审核;;;;时间在项目中为何如此重要?;时间是一种不可再生的资源;进度管理 工期管??? 时间管理;项目时间管理;Plan Schedule Management (8); Define Activities定义活动(9);;;WBS示例;;活动列表-基本信息;活动属性; Sequence Activities排列活动顺序（10）;三种依赖关系;常用活动逻辑关系表达;任务 B;开始-开始 （SS, Start - Start）;结束-结束 （FF, Finish - Finish）;开始-结束 （SF, Start - Finish） ;任务B;任务B;活动列表-顺序分析;前导图PDM;油漆地板 ;几种工作关系的表达(2)——多个紧前紧后工作情况;几种工作关系的表达(3)—搭接关系的表达;几种工作关系的表达(3续)—搭接关系的表达;序号;序号;开始;① 若有工序b和c ，都需要在工序a 完工后才能开工;① 平行作业;③ 工序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序b、c完工后，工序d开始;条件绘图法 CDM;;;资源;资源需求;资源分解 ;;参数估算法;三点估算法;三点估算法;吴永达;估计的准确性;;泡茶工程;泡茶工程;网络图的要素;泡茶工程;正推法;逆推法;总体浮动(时差);自由浮动 (时差);网络图的要素;进度网络分析之七格图;练习;;关键路径;决定项目X的关键路径; 计划评审技术;假定三个估计均服从?概率分布（beta probability distribution）。在这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差σ2 。 ;例1: 一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项活动的期望工期和方差为： ;例2: 另一活动的乐观时间为10周，最可能时间为15周，悲观时间为20周，这项活动的期望工期为： ; 曲线的峰值代表了每项活动各自的最可能时间。期望工期（te）把?概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分 ;标准差是衡量分布离散程度的尺度 ;网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和 .;把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te：;(2) 活动方差的计算： ;1?;概率分布可以解释如下： ;·在27.84天到31.92天之间完成项目的