最新商业模式100个案例.docx

精选文档 一、轻资产运营 【案例八十一】铜锣湾超限站 【基本概况】 截至 2005 年，国内各地上马的 MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几 个项目 " 深度套牢 " 。而唯有铜锣湾 " 快马轻刀 "，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥 秘在于它独特的商业模式选择。 MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管 理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足 36 个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店 要复杂得多。国外运营商运作 MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商， 一个项目少说也要 5 年。最近几年 . 随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开 发商也纷纷涉足 MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。 这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个 MALL动辄投资十几亿 甚至几十亿元 ；二是周期太长 ，实现盈亏平衡至少要 5 年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。 要让 MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。 " 所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。 " 铜锣湾总裁陈智 决定给这个行业换种 " 玩法 "---- 每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商， 最终为 MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还 "牛"。"商业 地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过 5. 8 米，给人以通透感；层高不要超过 3 层，逛起 来方便；而且要有足够共享空间、景点??否则免谈合作 " 。 同时，他们也发现陈智是如此不可拒绝 --- 把 MALL交给铜锣湾规划和招商 ，5 个月就可以搞定， 而自己做却要足足 2 年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开 发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。 就这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是 MALL在中国实现快速 扩张唯一可行的路径。 在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个 MALL的资金，陈智运作 5 个都不止，原本需 要 10 多年的投资回收期现在被缩短到了平均 18 个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。 找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对 MALL的规划、设计、创新能力越来越强， 供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短， 信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠?? — 精选文档 【模式解析】 企业名称 铜锣湾集团 主营业务 Shopping Mall 运作 价值主张 轻资产经营、低成本扩张。 模式核心 1. 把 MALL的开发交给商业地产商，铜锣湾只负责规划和招商。 2. 轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作 1 个 MALL的资金，铜锣湾运作 5 个 都不止，原本需要 10 多年的投资回收期现在被縮短到了平均 18 个月。 3. 每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为 MALL 带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 赢利点 销售收入，商铺租金，商业地产运作收入等。 【点评精要】 国外运营商运作 MALL，先从买地开始，然后设计、规划、施工、招商。而铜锣湾却轻资产经营，通过科学配置各种资源，盘活资本，以最少的资本实现了企业快速扩张。铜锣湾在属于资本密 集型的 MALL中独辟蹊径，在资源有限的基础上，以招商为 MALL的突破口 ，通过专业化的分工， 联合政府、房地产商、供应商，共同打造 MALL，并以招商为核心能力，凭借铜锣湾的品牌影响力，快速复制铜锣湾模式，向全国扩张。 轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。轻资产的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组，整合客户与供应商等企业资源，利用网络技术有效地沟通和协作，共同提供有价值的生产和服务。 — 精选文档 【案例八十二】中国动向： "拿来 "的品碑 【基本概况】 2001 年，李宁公司进入战略调整阶段，成立子公司北京动向，计划引入国际运动品牌，与 当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。 2002 年初，北京动向与意大利上市公司 BasicNet 集团签订协议，在中国内地和澳门独家代理 Kappa 品牌 。2005