中国国旅财务共享服务中心建设情况介绍.pptxVIP

推动财务管理转型，助力企业转型发展财务管理与企业转型 财务转型难在何处？推动财务转型的动因及时机如何把握？影响财务共享成功的关键因素有哪些？如何理解财务转型始于共享？财务共享与财务集中/财务信息化的关系？如何通过财务共享平台平衡强化公司内控与提高经营灵活性的关系？如何让财务管理体系能够灵活适应快速变革的组织模式与复杂的经营模式，更好地服务于业务与组织的快速拓展？· · · · · ·财务共享服务带来的不仅是一场技术变革更是“互联网+”对传统会计行业及财务管理模式的一场革命目录中国国旅财务共享01中国国旅基本情况02建设目标与历程回顾03项目特点与主要成效04关于共享建设的几点体会中国国旅基本情况PART 11.1 国旅集团基本情况 2004年由中国国际旅行社总社和中国免税品集团两家央企整合而成，2009年在A股主业整体上市。中国最大的旅行社和免税品公司、连续12年稳居全球旅游服务类品牌价值第一名、连续5年央企综合财务绩效优秀企业、央企控股上市公司市值管理第一名。 主业涵盖：线上线下旅行社、签证中心、会展、机车票、有税及免税零售、大卖场、商业地产、旅游客运、景区景点、物业管理、电子商务等。 各级子公司250余户，分公司及门店1800多家。 管理链条长(五级)，各级公司及门店分布在全国各地，很多是在比较偏僻的边境口岸，海外有近二十家子公司。 年接待游客超过1400万人次、免税购物人数超过200万人次。 旅行社按单团进行核算，一年团档超过50万个；购物按商品类别进行核算，商品品类超过1万个……1.2 国旅集团财务管理难点 点多面广。法人单位特别是分公司和门店众多、地域分布广特别是很多地理偏僻；业务面广，主营业务有十几种。 业务及经营模式灵活多变。旅游及零售业务面临激烈的市场竞争，业务及经营模式灵活多样，因应市场变化快。 人员流动大。近几年旅游行业高管及业务人员流动频繁，财务人员流动性更大，财务管控风险和难度显著增加。 业务系统多。集团内各企业现有的业务系统众多，包括B2B、B2C、C2C、小地球、外联系统、外交部签证系统、海关仓储系统、供应链、终端零售系统、物流系统、OA系统等等。 核算细、数据量巨大。内部交易多、合并抵消细化到单团、发票号等；月单据量及凭证量巨大，譬如：总社本部一家单位月单据量平均在1.5万张、凭证量7000张左右(含大量的合并制单)；2015年数据量超过500G。建设目标与历程回顾PART 22.1 财务共享建设目标 提高会计核算规范性及会计信息质量。解决集团特别是总社财务人员流动性大，分公司、加盟店、同业中心等数量众多，中免所属门店普遍规模小、地理位置偏僻、人员配备少等等特点造成的会计核算规范和会计信息质量不高的问题，满足国旅作为央企、上市公司近年来受到的监管及信息披露越来越高的要求(XBRL、电子档案、电子发票、云审计、大数据税务、国资监管等)，借助财务共享守住合规经营底线、大幅提高会计核算规范及会计信息质量。 提高财务信息生成与传递的时效性。做好业务系统与财务系统的融合，打通目前资金、核算、报表等各自独立的财务系统及集团上下割裂的流转环节，实现业务财务一体化、财务信息高度集成，解决业务信息向财务传递、财务信息内部传递过程中的失真、效率低、时间过长的问题，快速适应和满足监管机构及集团经营管理与领导决策对信息及时性、准确性要求。 推动财务管理转型，支持企业转型发展。国旅集团近年保持了快速发展，经营模式和业态快速变化，随着集团“十三五”战略的推进，公司经营规模将快速扩张、业态更加丰富且变化快，经营主体更加零散化、碎片化、个性化，市场化要求更高。借助财务共享低成本、高质量满足这一需求，解决影响集团及各级企业发展的瓶颈；同时，通过财务共享推动财务转型，一方面可以大幅降低未来财务作业成本，另一方面让管理会计快速发展使得财务人员真正成为业务的好伙伴、企业价值的创造者。2.2 财务共享建设历程2014年5-8月，财务部对建立财务共享中心进行可行性调研；8月，集团相关会议批准建立集团财务共享中心方案；10月，批准软件供应商及实施商招标结果，选择用友为软件供应商及实施商。2014年11月，用友实施团队进场工作；2014年12月，企业项目组及实施团队深入二级、三级公司开展业务调研及方案研究；2015年1月，完成项目蓝图设计，并在过程中与子公司反复沟通修改。2015年1月开始，企业项目组、软件商及实施团队完成项目实施方案设计，并提交软件商产品开发团队进行产品开发；2015年2月底，完成了实施方案确定的国旅财务共享最终产品开发。2015年3月开始，实施团队与企业对产品进行测试，并就产品与各子公司进行沟通；双方项目组对核算体系、流程及控制体系、业务系统接口、上线安排等进行了确定；5月开始对产品逐一进行业务单元测试、全流程测试等。201