如何把战略转化为行动.pptxVIP

2014年12月4日;医院总体定位:;区域定位：;服务定位：;文化定位：; 广药附一发展战略选择需要充分考虑医院的实际情况，在低成本战略、集中战略与差异化战略中，广药附一医院应采用差异化战略。差异化战略是指医院通过向客户（患者）提供与众不同的医疗服务的竞争战略。;精益光环模型;（1）精准的定位：;（2）精工的理念：;（3）精益的管理：;（4）精湛的技术：（人的技能和设备水平的综合体现）;（5）精心的服务：;（6）精美的环境：;医院总体战略目标：;阶段性战略目标;16;17;18;Balanced Scorecard Robert S. Kaplan David P. Norton;75年来最伟大的管理工具 开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。 它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端;21;21种语言; 美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理部门、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡 《财富》公布的世界1000名企业，70%采用了平衡计分卡;Duke Childrens Hospital为例: ;25;26;27;28;29;30;平衡计分卡;32;33;34;35;36;37;38;39;40;41;42;43;44;45;46;47;48;49;50;51;52;53;54;55;56;57;58;美孚NAMR的战略地图：顾客层面;60;61;内部流程层面：;63;64;65;;67;68;69;70;71;72;73;74;75;76;Stretagy Focused Organization;78;愿景与战略;80;81;这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和。 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的困难问题，甚至成为执行战略的障碍。 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认识和共同遵守的优先顺序。 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和同心协力，彻底打破各行其是和本位主义。 ;战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献。 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工。 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法。 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行能力比保密更重要。 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、信息管理。 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标。;与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡献。 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人。;企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力。 ;建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量;高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 ; 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 ;89;90;附录：关键绩效指标;平均利润收入资产 平均利润收入负债 客户预付款的坏帐 资金充足率 现金流 坏帐和不确定债务的费用 收益率成本 交叉销售 客户和生产线收益率 股息 盈利与股息比率 直接费用 每股收益 异常及其他条目 费用比率 (效率比) 基于费用的利润增长 对客户的总预付款 无实施的贷款总额 没有执行的贷款总额与客户预付款之比 间接费用;战略服务 / 产品的年增长率 每个客户的平均存货量 每个客户平均总预付款 每种客户类型的平均利润率 客户认知的品牌价