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成本利润联动管理模式的设计与实践 一、新兴铸管股份有限公司经营管控模式分析 新兴铸管股份有限公司是世界五百强企业、国务院国资委直属的新兴际华集团公司的核心企业，是全球最大的球墨铸铁管及管件研发制造商，全国最大的双金属复合管和钢格板研发制造商。公司前身是1971年建厂的军队唯一钢铁联合企业——2672工厂，1996年工厂改制为新兴铸管（集团）有限责任公司，1997年6月，由集团独家发起募集设立新兴铸管股份有限公司，股票在深交所上市。 在“深化结构调整，拓宽发展空间，优化区域布局，创新发展模式”的战略思想指导下，通过战略并购、重组、控股或参股等方式，目前拥有河北、安徽、新疆、湖北、湖南、四川等多个生产基地，是跨行业、跨区域的大型企业公司。2021年，公司在中国上市公司500强排行榜中排名第88位，所属母公司新兴际华集团公司2021年位居世界500强第344位。随着2021年金融危机蔓延和欧债危机产生的经济萧条，市场不断恶化，XXZG的包括采购、生产、市场关键要素的整体经营管控模式受到了挑战，其存在的主要问题包括下三方面。 （一）对市场的反应速度明显滞后 市场的变化主要反应在上游的原燃料价格震荡，下游产品需求及价格的不稳定性和不确定性，以及物流市场价格的波动，这种变化需要产供销运协同配合、快速联动做出反应，而原有的相对稳定的标准成本模式显然不能适应快速多变的市场。 （二）核算机制与市场发生脱节 产品的标准成本计划实际上是产量和单耗指标计划，各实业部只要完成产量和实物消耗等指标计划，就能完成内部标准成本计划。市场原燃料价格波动因素主要由公司承担，与实业部关系不明显。但在钢铁市场剧烈变化的情况下，由于各实业部原有思维惯性和机制惯性，对市场反应明显滞后，仍然抱着标准成本不放，出现了“实业部报喜、公司报忧”的局面，各单位均完成了标准成本计划，而公司产品成本在同行业排名却远远落后，公司利润大大缩水。 （三）分配机制与工序实际业绩不对称 公司经济责任制以工序标准成本和内部利润为主，以产量和指标为核算基础，对实际工序成本和实际工序利润掌控较弱，导致在公司利润下滑的情况下，对各工序的经营效果评价不能形成对应关系，整体导向出现偏差。 二、成本利润联动管理模式的设计 （一）成本利润联动法的设计背景 2021年以来，XXZG采用全新的生产经营管控模式，通过加强各工序成本与终端产品利润的联动计算，不断对成本结构进行优化，确保成本最优、利润最大。上游通过铁前工序与采购进行联动，不断降低采购成本，降低铁前成本;下游不断优化产品结构和物流结构，将盈利能力最强产品的产能发挥到最大，实现利润的最大化。其核心思想是额定目标，市场倒逼，层层承压，收入激励。 公司成本利润联动生产经营模式分为两个阶段：2021年为第一阶段，该时期以成本控制为重点，取消标准成本，在各个实业部全面引入市场成本，考核导向以考核产量和经济技术指标全面转变为考核成本和利润，产量和经济技术指标作为辅助考核项目;具体做法是公司首先锁定利润，通过成本倒推确定每个工序的成本。从2021年至今为第二阶段，各实业部全面考核利润指标，成本和产量作为辅助考核项;具体做法是公司通过确定每个工序的利润来保证公司的整体利润。 （二）各工序成本控制方法 1.通过准确掌握市场原燃料价格，测算球团及冶金焦成本、测算烧结矿最佳品位，对工序成本进行测算。测算依据主要包括：参照某特定日期的市场原料价格对主要原料种类进行测算;以当时烧结矿特定品位为基准;综合入炉品位每升高1%，焦比降低2%，产量增加3%;钢材价格取当日市场价格;按照标杆单位经济技术指标进行测算;铁水不足部分外购生铁补充，假设外购生铁单耗不影响炼钢加工费。通过对烧结原料结构与钢材利润的联动计算，可以准确测算出烧结矿的最佳配比，以获得最大的利润。 2.原燃料性价比控制。采购成本是企业在采购原燃料过程中所支付的各项费用，包括原燃料的车板价或到岸价（CIF）、原燃料质量、汇率、铁路或公路运输费、港杂费、装卸费、仓储费、运输途中的合理损耗、入库前的检化验费用和按规定应计入成本的税金（如关税）以及其他费用等。除此之外，采购原燃料时还要考虑采购品质差异造成的潜在亏损。冶金行业属于资金密集型行业，采购成本是制约成本完成的主要因素，降低采购成本是降低成本的主要手段。 另外，提高烟煤比例，是降低生铁成本的重要手段。烟煤与无烟煤价差正常在120元/吨左右，最高时达到300元/吨以上。例如，通过对喷煤系统中速磨进行改造，烟煤比例可达到36%以上。烟煤由于挥发分高，配比太高时存在一定的安全隐患，混合煤粉挥发分控制在20%以下相对比较安全。神木地区烟煤灰分和硫磺低，性价