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蓝凌公司打造上电公司知识型信息平台 - 知识管理解决方案 上海电气电站公司 （以下简称上电公司） 是中国规模最大、 实力最强的综合 性装备类制造公司之一的上海电气公司有限公司的中心产业版块， 是发电设施制 造和电站工程建设的专业公司。电站公司职工 15000 余人，拥有一流的人才资 源和一流的装备资源。自 2002 年以来，它的发电设施的生产量，单机容量，销 售量以及订单数量是始终保持世界第一。 上电公司地处中国经济、金融、科技、文化等中心的多数市上海，借助着良 好的融资环境、雄厚的科研力量、先进的制造技术、强大的制造能力、便捷的交 通运输等有利条件， 打造了遍布全国和亚洲多国的精良产品， 创造了一系列国内 外电站工程的样板。 具有五十年文化底蕴的上海电站通过这几年得到了了迅猛发 展，并以其诚信、便捷、优秀的服务在电力市场有着优秀的口碑。 公司日渐强大， 公司内部的领导也越来越重视配套的信息化建设， 上电公司 结合自己的特点，审慎剖析了公司的现状： 1、公司规模庞大，部下又设有多个子公司，而且各自的组织和管理模式差 异比较大，这就无法形成一个统一的管理体制， 不利于公司的统一管理， 因此一 体化与规范化运作已经作为一个战略问题提上了日程。 2、作为发电厂和电站所需的大型电力设施的供给商，上海电气具有装备制 造业的典型特点， 即按订单设计和生产的离散型制造业， 其业务流程最突出的特 点就是按项目进行管理，怎样平衡质量、成本、工期的关系，公司长期需要解决 的一个重要课题。 3、公司所处的电力设施制造业是资本密集型行业，更是一个技术和知识密 集型的行业， 这些技术和知识无疑是公司最为可贵的财富。 然现阶段，这类财富 没有形成一个有效的积淀， 技术经验流失比较严重。 从长久看， 要解决公司所有 技术和管理问题，就需要上下贯串知识管理的运用，将知识逐步积淀下来。 4、公司本身很着重信息化方面的建设，投入了大量资本和人力，现有多个 系统在运行。但正是因为存在多个独立的系统， 各个系统间的数据无法整合共享， 各个部门各自为阵，软件间的壁垒和部门间壁垒的存在， 进而致使了“信息孤岛” 的通病。要实现资源共享，更有效的进行共同工作， 那系统间的整合已势在必行。 上电公司根据自己的需求， 对多家供给商进行了甄选和比较， 最后选择了具 有先进的管理理念和丰富的实施经验的蓝凌管理咨询支持系统有限公司为上电 公司总部及其部下的五家子公司实施蓝凌鉴于知识管理的办公自动化系统 （ LKS kOA）的咨询和实施服务。 调研梳理阶段 项目实施时，蓝凌给上电公司作了咨询调研， 主要目的调研各公司的知识内 容，便于后期知识内容的部署。 调研方式：问卷、条线梳理法 首先采用问卷检查方式，以部门为单位，调研各公司的基本知识体系内容， 集合检查了公司各个部门的知识、制度、流程以及专家资源。 之后，通过检盘问卷获取到基本知识后， 结合公司的业务运作方式， 采用条 线梳理法，概括出 20 个业务条，确定每个条线对应的公司业务部门及条线负责 人，负责本线的调研资料梳理 . 还安排了专人对现有知识的收集，以便资料的归 类、整理和确认。通过蓝凌项目组成员与上电公司部门业务负责人的不断交流、 不断调整，渐渐推进这个阶段的知识梳理，经过整理、剖析、规范、确认调研结 果，最终得到有关的反应信息。 汇总反应信息 根据调研后汇总反应的信息， 整理剖析后发现上电公司在知识管理上存在的 很大问题： 1：公司组织构造十分紊乱。 公司各公司的同职能的部门名称不统一， 即使相同的部门职能也不相同， 给 在一体化下的知识规范和分类带来很大的难度。 2：审批流程不规范。 由于部门职能的不明确，同一流程在各部门运作过程都不相同， 流程中审 批人员的环节过多， 不利于扁平化组织下的流程管理。 即使关于同一条线的同类 流程，其流程长度、每个节点所对应的岗位同样差别很大。 3：知识体系不清晰。 同一体系下的知识无法确定归口的管理部门，出现人人管或没人管的现象。 各子公司知识树、 制度树的层级及构造难以统一， 即使各个子公司有相像的知识 和制度体系，但管理方式也存在较大差别，分类方法和名称也相异。 4：制度内容比较陈旧。 在制度资料的收集过程中， 发现某些公司发布的制度跟当前的公司运作模式 有很大的差距。大多数是几年前的制度规范。 知识规划阶段 通过调研，梳理清晰了上电公司知识管理体系的现状，蓝凌以“统一化、规 划化”作为指导思想，对其知识和制度体系做了统一规划。 首先，对公司的知识和制度体系确立 3 个标准进行分类： 一、以业务运作模式作为标准， 站在公司价值链角度考虑， 从战略规划的角 度，有关的职业部门对本部门在业务运作过程中需要的知识和制度进行分类； 二、以知识内容作为标准， 根据公司固化或专业的知识