员工绩效管理评估案例.pptxVIP

4.3 员工绩效管理评估案例 绩效评估虽然有很多技术支撑，这些绩效评估技术看起来各不相同，但是他们只是抽取绩效关键指标时考虑业务角度不同，对于信息系统来说都是给出绩效关键的定义。划分岗位分类，建立绩效品评价标准选取评估指标建立评价模型计算评价结果结果反馈与改进 绩效评估过程目录4.3.1 评价指标体系的过程 4.3.1.1 建立KPI4.3.1.2 建立绩效指标标准4.3.1.3 建立KPI每个指标的权重4.3.2 评价模型的建立4.3.1评价指标体系的过程 评价指标体系的建立是进行绩效管理的首要任务。与一般指标体系构造类似，绩效评价指标体系构造也是一个“具体—抽象—具体”的辩证逻辑思维的过程，是人们对现象总体数量特征的认识逐步深化、逐步求精、逐步完善、逐步系统化的过程。4.3.1.1 建立KPI 当前在绩效管理中建立KPI体系的方法有许多种，其中企业级KPI的建立方法有：标杆基准法、成功关键分析法、平衡记分卡方法。 平衡记分卡是一个全盘考虑的方法，它由四个各具特色的方面—财务、客户、内部流程、学习与成长组成。这一评价方法反映了企业兼顾长短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标以及外部和内部的业绩等方面、它具有三个特点：克服了传统财务指标衡量企业业绩不足;与企业的战略管理相结合，能有效的推动战略的实施；平衡了企业的各个利益相关者的不同要求。 部门级KPI建立的方法有：依据部门承担责任的不同建立KPI体系；依据职类 职种工作性质的不同建立KPI体系；依据目标分解法建立KPI体系。关于KPI 关键业绩指标（简称“KPI”）用来衡量工作业绩表现的绩效指标，是反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据。KPI的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。因此，KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。 　KPI的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正；是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。　KPI的核心价值：推动企业战略的分解和执行；使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。 正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。　1、KPI提取方法　我们可以将KPI提取的思考过程归纳总结为：四问四答。　一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量？　回答：找到衡量的标准。其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。　二问：KPI怎么来的？　回答：　（1）企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？→KPI；　（2）企业日常主要需要做什么？→做好的标准是什么？→KPI；（3）企业哪些工作做得不好？→怎样做好？ →做好的标准是什么？→KPI　三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？　回答：可以。但是不准也不好。光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。　四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？　回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员工学习与成长层面。　通过上述四问四答的思考过程，并结合企业战略目标提取企业/部门/员工的KPI，从而构建企业/部门/员工的KPI指标库。　2、KPI分解的方法 KPI分解应坚持三项基本原则：对员工有激励作用；员工有足够控制能力；指标有较强的可测量性。 KPI一个重要的思想是建立上下级之间的绩效伙伴关系，上下级之间的充分讨论是KPI分解落实过程中必要关键环节。我们总结了KPI讨论中经常遇到的问题及其解决办法。 KPI讨论中经常遇到的问题解决办法 上级领导的某些指标没有部门：承接列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标 一个指标涉及多个部门，责任划分不合理：通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任，下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多，抓住最主要的指标由上级承担，从而界定部门的工作重点。 权重分配无法体现企业长短期目标：调整相应指标的权重　3、KPI筛选的方法　 KPI筛选必须首先建立与明确KPI筛选标准，然后对各个KPI进行筛选，最后选择对完成企业/部门绩效目标最