协调管理的具体措施.pdfVIP

协调管理的具体措施 4.1.1 参建各方的协调 （1） 项目总承包部内部人际关系的协调 项目总承包部是由人组成的工作体系， 工作效率很大程度上取决于人际关系的协调 程度，项目经理应首先抓好人际关系的协调，激励项目部成员。 ① 在人员安排上要量才录用。对项目总承包部各种人员，要根据每个人的专长进 行安排，做到人尽其才。人员的搭配应注意专业能力互补和性格互补，人员配置应尽可 能少而精，防止力不胜任和忙闲不无现象。 ② 在工作委任上要职责分明。对项目部内的每一个岗位，都应订立明确的目标和 岗位责任制，应通过职能清理，使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责， 同时明确岗位职权。 ③ 在绩效评价上要实事求是。要发扬民主作风，实事求是评价，以免人员无功自 傲或有功者受屈，使每个人热爱自己的工作，并对工作充满信心希望。 ④ 在矛盾调解上要恰到好处。人员之间的矛盾总是存在的，一旦出现矛盾就应进 行调解，要多听取项目监理机构成员的意见和建议，及时沟通，使人员始终处于团结、 和谐、热情高涨的工作气氛之中。 （2 ） 项目总承包部内部组织关系的协调 ① 在职能划分的基础上设置组织机构，根据总承包合同所规定的工作内容，确定 职能划分，并相应设置配套的组织机构。 ② 明确规定每个部门的目标、职责和权限，以规章制度的形式作出明文规定。 ③ 事先约定各个部门在工作中的相互关系。在工程建设中许多工作是由多个部门 共同完成的，其中有主办、牵头和协作、配合之分，事先约定，才不至于出现误事、脱 节等贻误工作的现象。 ④ 建立信息沟通制度，如采用工作例会、业务碰头会、发会议纪要、工作流程图 或信息传递卡等方式来沟通信息，这样可使局部了解全局，服从并适应全局需要。 （3 ） 与建设单位间的协调 项目总承包项目部是接受项目建设单位的指令、指导和监督并对其负责，积极协调 参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助建设单位与政府相关经理部门及时联络、 沟通，并办理相关管理手续。因此，项目部人员必须与建设单位保持良好的沟通，积极 地向建设单位汇报工作情况，让建设单位及时了解整个工程项目的进展，确保建设单位 建设意图的实现。 ① 总承包人员首先要理解建设工程总目标、理解建设单位的意图。对于未能参加 项目决策过程的项目部人员，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，否则可能对建 设管理目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难。 ② 利用工作之便做好建设管理宣传工作，增进建设单位对建设管理工作的理解，特 别是对建设工程管理各方职责及监理程序的理解；主动帮助建设单位处理建设工程中的事 务性工作，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致。 ③ 尊重建设单位，让建设单位一起投入建设工程全过程。尽管有预定的目标，但 建设工程实施必须执行建设单位的指令，使建设单位满意。对建设单位提出的某些不适 当的要求，只要不属于原则问题，都可先执行，然后利用适当时机、采取适当方式加以 说明或解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误解， 以使建设工程顺利实施。 （4 ） 与各施工分包商的协调 各施工分包商的协调包括现场不同施工分包单位的协调、施工材料供应商的协调。 ① 现场施工分包单位之间的协调。由于本项目工期短、交叉施工的特点，容易因 赶进度而造成各标段分包单位冲突，进而引起工期延误，项目部除了做好详尽的施工组 织设计和工期计划外，还要积极协调于各施工分包单位，妥善处理施工过程中的摩擦， 营造和谐高效的施工环境。 ② 现场施工分包单位与材料供应商之间的协调。材料的供应速度直接影响现场施工 进度，在缺少材料的情况下，容易造成工人流失、进度失调、场面混乱的情况发生，我方 就有义务和责任做好采购计划和施工安排计划，当材料设备供应延迟发生时，能及时调整 工作进度，重新安排施工组织计划，安抚施工分包商与工人，将不利影响降低到最低。 （5 ） 建设管理的综合协调 项目部内既分工职责责任到位，同时应相互密切配合协作。外部综合协调由项目部 将指定一个专人以保证工作上的联系，各分工职责负责人应主动与相关部门和人员联 系，保证工作的顺利进行。 内部协调主要是通过有关规章制度约束机制和加强管理人员的学习交流方式，