中国南玻工程玻璃事业部精益生产推进方案(建议书).pptxVIP

中国南玻工程玻璃事业部 精益生產推进方案 Lean Production Deployment Plan （建议书） ;目 录;南玻工程事业部精益生产推进的宏观思路;成功企业管理的内涵;成功企业生产管理的内涵:;成功企业生产管理之设备管理的内涵:;集中规划：以战略地图为框架实施精益运营;集中规划：试点期;集中规划：推广期;集中规划：成熟期;集中规划：搭建精益平台体系;集中规划：精益变革管理;分散运作：;;达成共识;在导入阶段的集中性质的推进工作建议;?华禹惠群对南玻工程公司的了解;通过初步预估希望要达到的目标有: 通过推广精益管理，使东莞南玻工程； 整体性：与精益生产体系所应包含的模块内容和管理工具（如方针管理+5S+TPM+TQC+…）进行对标分析。 目标性：通过精益生产体系所影响的可量化的绩效指标水平KPI（效率成本质量交期等）寻找差距。 层次性：科学合理安排各模块导入先后顺序。 相关性：各模块的相互作用关系和流程接口。 动态性：各模块通过PDCA闭环循环以确保管理体系的持续改善。 ;第三期精益生产项目导入的核心是以人为本，以改变人的思想和队伍建设为主 。 改善从心开始，以解放思想、提升认识、转变观念助推精益生产落地扎根 寻找差距中，授人以渔而非授人以鱼，侧重提升管理者和基层员工技能提升及精益生产工具的运用 。 强化组织领导，创造性地做好精益生产推进工作。优化公司项目推行办人员配置状况 ? ;;目 录;? 南玻工程精益生产推进现状分析;? 南玻工程精益生产推进现状分析;二、推进机制（策略和技巧）的缺陷; 现场调研发现，目前公司存在“工序间的在制品存量仍然偏高、制程周期过长、生产计划粗放”等问题，这些问题体现了公司目前的精益生产基础——精细化的生产计划管制PMC仍不够科学合理，正所谓“地基不牢，楼房不高，”这将大大制约精益生产的实施效果。;PMC生产计划管制，在「多规格/多批/中小量」订单生产型态，更为复杂与困难，关连到订单交期难以确守，或许变成不必要的成品暂存，或许是「在制品」堆存，或许同时发生车间「紧急插单」「转产频繁」的不利状况…各项问题困扰。 本年度将生??计划区分为「主计划」（成品出产/备存）与「细计划」（周工序投产计划）两大段 現階段做法還算比較粗放，如何发展出最有效（合理）的生产计划模式（包括运用计算机软件做有效的自动排程，同时复查排程的有效可行度），才是重点。 现行PMC还相当「传统」，几乎全依赖排程计划者的「经验」，也缺乏具体精准的「基础数据」支持，也缺乏有效的「排程工具」协助，需要深入研究改善 ; 目前南玻公司仍停留在实施“5S-TPM-提案改善”等浮于浅层表面的问题解决工具，这固然起到了一定效果，对于「拉动式生产JIT」的关键性工具方法（例如「平准化生产」，「一个流布局」，「绝对的IE/也称IE七大手法」…等）尚未开展实施，这正如精益生产的推进始终围绕“外圈”运转而没能进入“核心内圈”。因此公司对所存在的问题，仍只能触动冰山一角，而无法完全消除整座冰山。; 南玻员工干部运用TPS工具手法仍处于“形似神散”的状态，公司在模仿学习中使用了大量的TPS表单，但是存在两方面典型性缺陷： 缺失部分关键性的工具表单的现象：如TPM做到了问题的统计分析，但预防性维护欠缺； 部分工具的使用的技巧性不全面：一些表单在实际使用中仍停留在“P-D”，而忽视了“C-A”，造成了问题的重复发生不能根本上再发防止。或者即使已经设计了PDCA的流程但实际操作仍不够简单易懂易操作而导致实际实施的走形式化。;南玻与丰田设备保全体系的对比：;南玻与丰田设备保全体系的对比：;南玻与丰田设备保全体系的对比：; 精益生产相当重要的基础，支持的目标是「完全稼动」，减低机器设备的故障机率，也缩短故障维修时间，使生产顺畅，维持生产节拍。 早已投入TPM，基础都初步建立 例如「自主保全」、「专业巡检」、「定期检修」，「维修履历」都有规范，各项「作业指导书」都已经设定（但未查核其有效度/落实度） 初步评价是： S（标准建立），P（计划）而已，D（执行）是否落实则未检核，而C（实况差异点检）与A（改善/防治措施）似乎都不明确。 可以再进ㄧ歩改善 建议更进ㄧ歩的「深化」 例如「维修履历」的再运用）与「维修技能提升」的「知识管理」;1.基本提案机制已经建立 「提案改善表」与「受理审查」，以及「部门提案统计」及「提案广告牌」，都有建立 如何「激发」有效的提案，以利真正对产销经营有利的提案，这方面还需加强 2.对于提案的实施方面 已经区分「已实施」「实施中」等状况，但是仅只是「提示」，未有实施状况与「成果」的分析 针对「实施成果」的掌控与协助，还必须加强 3.对改善技巧方面 很多提案都有明确的构想，还有「图示」改善的方法 一般员工