产业竞争力培训课程.pptxVIP

第十章 产业竞争力;中国汽车企业的竞争力并不容人乐观;;;产业政策被利益集团所俘虏;第一节 产业竞争力理论基础;微笑曲线;;美特斯邦威的虚拟经营;价值链转移 海尔“去制造化”路线图隐现 ;;1、基本活动;2、辅助活动;?一个企业创造的价值是由顾客愿意支付给产品或服务的数目来衡量的。 价值由总收入来度量，总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。企业如果所得的价格超过了制造该产品所花费的成本，就有利可图。 价值链把总价值展开，它由价值活动和差额所组成。价值活动是一个企业所进行的在物质形态上都界限分明的活动，这些是企业赖以创造出对客户有价值的产品的砖砖瓦瓦。差额总价值和进行价值活动的成本总和之间的差。 ;分析价值链而不分析附加价值(即售价减去购买材料的成本)，是价值链分析法的核心。它着眼于企业的活动或流程对顾客的价值贡献的大小。 对一个企业来说，任何一个对企业的产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程；对一个企业流程来讲，每一个提高成本而对流程的输出没有贡献的活动都是不增值的活动。 ;?传统的职能管理思想是基于劳动分工，员工及管理人员往往只会注重职能活动，而忽视职能活动的结果，这样经常会产生大量的职能活动相互牵制，从而需要大量的活动协调，造成管理人员的增多和管理成本的上升，或会产生“活动价值位移”的现象。;如某公司的采购流程中，有6名是制定采购计划的人员、1名专门用于与生产部和技术部联系的总计划员，还有1名管理这7名计划员的科长。当生产计划部把需要采购的采购信息交给采购部时，技术部往往还不能及时把产品目录及图纸交给采购部，这样总计划员就去设计部门催要资料，如果资料还不齐全，总计划员就等待，一直到资料齐全以后按物料种类交给相应的计划人员。从整个采购流程来看，总计划员和科长都属于协调性质的员工，它们对流程的输出可以说是不增值的。 ;?另外，在这种职能管理中有时还会存在这样的怪现象：如一家企业有一个草坪，专门请了一个人来修理草坪，后来因为要支付工资，便又请了一个会计，为了要管钱又请了一个??纳员，为了要管理这三个人便又请了一个管理员。现在要裁员，看看会计、出纳和管理员都有存在的必要，就把修理工裁掉，结果造成活动价值的位移，搞不清楚这些活动的目标是为了什么，也造成机构臃肿，成本费用大。当然，这个例子是比较极端的，但现实中的企业还存在着大量类似的情况。如许多企业中都有着庞大的后勤队伍，像托儿所、幼儿园等单位，这些单位的活动本身对企业的输出是不增值的。;因此，价值链分析法就是要分析企业的流程及流程中的活动对价值的贡献，如果某流程输出的本身对企业的输出(产品或服务)不是增值的，则这个流程就应该全部删除；同样，如果某活动对流程的输出是不增值的，则这个活动就应该去掉。流程中，这些不增值的活动一般具有如下几种类：不提供或不接受信息的活动、产生超过现时需要的活动、由于流程的断裂而产生的协调活动。 ;3、价值链构造 ;企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。分解后的每一项子活动要有自己的经济内容，即或者具有高度差别化的潜力，或者在成本中有重要的百分比。企业应该将可以充分说明企业竞争力的优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。哪些不重要的子活动可以归纳在一起进行分析。活动的顺序应该按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排。但是无论是按照怎样的顺序，企业的管理人员都应该从价值链中得到直观的判断。 ;企业管理者必须认识到价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动的关系。 例如，机加工的企业可以购买高质量的已经剪切好的钢板，以简化声长流程并减少废料。由此可以看出，企业的竞争优势既可以来自企业单独活动本身，也常来自各活动之间的联系。 ;形成价值链活动的基本原因;1)?同一功能可以用不同的方式去实现;2)?通过间接活动保证直接活动的成本或效益;3)?以不同的方式去实现质量保证功能;;二、迈克尔?波特的国际竞争力动态分析视角 P281;基于钻石理论的永康五金产业国际竞争力分析;三、产业竞争力的概念 P284;第二节 产业竞争力的评价指标;八大要素指标;;中国的排名;2009年排名;;2005 - 2009年中国台湾在IMD世界竞争力年报排名;;;二、WEF国际竞争力评价体系 ;;WEF与IMD国际竞争力评价体系相比较;中国的排名（世界经济论坛）;三、荷兰格林根大学的评价体系;四、UNIDO工业竞争力评价体系;与IMD和WEF国际竞争力评价体系相比较;产业竞争力的主要影响要素;产业价值链分析视角 波特国际竞争力的动态分析视角 瑞士洛桑国际