人力资源管理整体解决方案.pptVIP

考核什么？ 绩效考评四要素 工作业绩 工作态度 工作能力 品德表现 绩 勤 德 能 怎么设置考核标准？ 考核标准=考核指标+指标权重+指标分值 考核指标=品质指标+指标能力指标+态度指标+业绩指标 指标权重：企业之间不同、部门之间不同 考核标准=考核指标+指标权重+指标分值 管理支持类业绩指标：员工满意度、通过某种标准、通过主管认可的次数、顾客满意度、符合公司制定的工作程序 怎么判断绩效标准的合理性？ 战略关联性：服从于企业战略目标 涵盖全部工作职责 剔除与工作努力无关的因素 达到一定的信度要求 考评者 一评两审： 一评：直接主管 两审：人力资源部、上上级主管 三个申诉通道 人力资源部 上上级主管 薪酬与绩效考核委员会 一评两审三申诉 常用的9种绩效考评工具 排序法 图尺度评价法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评定法 为观察量表法 评价中心法 目标管理法 常见的绩效考评误差 办公室政治 近因效应 趋中趋势 宽厚性错误 5 晕轮效应 绩效面谈 面谈前，经理的准备工作 员工一年的工作回顾，将员工的绩效 目标和实际工作绩效比较 初步的给员工一个评估 预见员工可能的意见分歧 考虑员工的改进方案 面谈中，经理应该 营造和谐的氛围 阐明面谈目的 表扬员工对公司的贡献，加以认可 支持性的态度，而不是权威和优越 只关注工作本身，不关注员工个性 运用描述性的语言，不用判断性的语言 关注绩效改进的建议方案 做一个聆听者 让下属主动先提出工作计划 做必要的记录 面谈的作用 探讨绩效改进方案 发现员工的心声 管理诊断 面谈中，员工容易 抵触怀疑情绪，不合作 考核结果的运用 绩效考评结果 薪酬发放 培训计划 职业发展 绩效提升 如何对待绩效考评结果不同的员工？ 绩效不佳者 15～25％ 失败者 5～10％ 表现尚可 25～40％ 中坚力量 25～30% 表现尚可 25～40％ 最佳者 10～15％ 中坚力量 25～30％ 能 力 和 潜 力 高 中 低 中 高 低 根据绩效评估的结果，对员工的绩效表现现状了然于胸，同时也能够发觉他们今后发展的能力和潜力： 绩效现状 如何有效实施全面绩效管理？ 什么是全面绩效管理？ 全面绩效管理的操作实务 全面绩效管理参与者的角色 绩效管理中参与人员的角色与行为 总裁的角色与行为 的角色与行为 直线经理的角色与行为 行为 提供赞助和支持 推动绩效管理向深入开展 总经理的支持至关重要 行为 领导绩效项目的实施 提供咨询 和培训 监督和评估 参与规划员工的发展 … 行为 设定绩效目标 给员工提供辅导和反馈 面谈与评估 参与规划员工的发展 对绩效管理体系提出改进意见 角色 关键角色 最高领导者 角色 专家 项目直接领导者 项目控制者 角色 执行者 教练 合作伙伴 记录员 诊断者 人力资源管理全面解决方案 如何进行组织结构设计与职位管理？ 如何实施有效的员工招聘与甄选？ 如何有效实施全面薪酬管理？ 如何有效实施全面绩效管理？ 如何实施有效的员工培训与职业管理？ 即兴演讲 让被测试者就给定情景和题目，稍做准备后进行的演讲。 测评维度—— 快速思维反应能力、理解能力、思维的创意性和发散性、语言表达能力、言谈举止、风度等。 如：动员报告、新闻发布会、 联欢会上的祝词等等。 工作样本法 让被测试者直接从事真实的缩应聘岗位的工作，以观察其是否适合。 面试 案例 公司准备聘用一名公关部长，经过笔试筛选后，只剩下七名求职者等待专业技能的面世。面试限定每人在两分钟内对提出的问题做出回答。每一名求职者进场，考官都说：“您好，请把大衣脱下放好，坐到我面前。”其实房间里除了主考官使用的一桌一椅什么也没有。 第五名：冷静沉着地将大衣放在主考官的桌子上，问：“还有什么问题吗？” 第六名：听到提问后，环顾室内，先是一愣，旋即脱下大衣，往手上一搭，躬身施礼，轻声说“这里没有椅子，我可以站在您面前，等待回答下一个问题吗？” 第七名：既然没有椅子，就不用坐了，谢谢您的关心，我愿听候下一个问题。 ? 面试是面试者通过与应试者面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试者的能力特征和个性品质的一种人事选拔方法。 面试的内容及应取得的信息 1、专业技术能力：教育背景与工作经历 ！教育背景好的人往往有先入之见，入职培训较难； ！重基本素质而轻专业对口