苏宁电器分析..docx

精品 精品 可编辑 可编辑 服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视， “至真至诚、苏宁服 务”是苏宁的口号，为了给 顾客最好的服务， 苏宁竭尽所能。 这一方面也是顾客最能体会到的。 4p ： （一）、产品战略 product 苏宁以空调专卖起家， 自 1994 年开始连续 10 年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当 大的比重。 2004 年中期报告显示， 空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的 30.25% 和 33.74% 。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面 的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。苏宁所经营的 品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、 联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美 的、海尔、海信、科龙、志金、惠而浦、奥克斯等。同时苏宁主动 与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商， 以此来创造价格溢价，创造新的优势。 （二）、价格机制 price 苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。在用广告提升知名度的同时将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。而喜欢到苏宁来购买电器。 渠 道 place 自 SAP 系统上线以后，苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。将加盟连锁模式转变为直营店模式，把企业资源、管 理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上，以提升 苏宁的品牌影响力，进一步完善苏宁连锁网络布局，提升苏宁电器 的销售业绩。 2007 年 12 月 29 日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称，苏宁决定全面终止与加盟企业的 特许合作，并斥资近 3 亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。 2008 年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏 宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。这是由于目前农 村市场的消费能力比较弱，市场环境不够完善，门店布局太过分散， 连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自 身的经营风险，降低经营成本。 在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店” 三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。 同时，苏宁对连锁店的经营模式不断进行创新，在旗舰店、中心 店等业态发展基础之上， 2006 年推出以“一切以消费者和中心”为 核心理念的 3C 和 3C+ 旗舰店模式， 在提升业绩、提高顾客满意度、提升代理品牌忠诚度等方面都取得了巨大成功。 2009 年苏宁又提出了定位高端客户的“ SUNIENLGITE 精品店”的战略规划，并在深圳、北京、上海等地试行、推广，已初现成效。 2010 年，苏宁与 IBM 、GFK 等合作推出网络购物系统 -- 苏宁“易购”，正式向 B2C 网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。 在具体的扩张过程中，苏宁采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，不断进行扩张。 在业内，苏宁与惠普、佳能、索尼、联想、海尔等 IT 厂商达成直供协议。 同时，苏宁电器在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。 分类 一、城市人口；二、城市面积；三、人均GDP；四、电器标 市场容量；五、竞争状况准苏宁在通路扩张时，按照城市人口、面积、人均 GDP 等标准， 把全国市场划分为 A、B、C、D、E 分 类 一、城市人口；二、城市面积；三、人均 GDP；四、电器 标 市场容量；五、竞争状况 准 市 市 场 包括 进入 市场特征 经营门类 分 城市 方式 类 家电消费能力强， 但拥有量也 分 高；消费者购买心理成熟， 强 北 类 调品牌、功能、服务、价格以 京、 市 及产品个性； 直营 A 上 综合家电 家电的消费已由初次购 连锁 场 海、 买逐步转向更新换代； 经销商 进 广州 实力较强， 竞争经验丰富， 有 入 着较强的晶牌意识。 策 需求增长快， 消费档次多； 厂 直营 略 11 个 商可以在一定的程度上引导 连锁 重要 消费需求；经销商竞争的能力 或控 省会 B 较强，有一定的 股合 综合家电 城市 品牌意识，在多年的发展中积 资合 及直