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第 第 PAGE 1页,共4 页 成本后评估管理流程 编 号 ： 版号： A/0 成本后评估管理流程 编制 日期 审核 日期 审核 日期 审批 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 审批人 编号：成本后评估管理流程版号： A/0 编号： 成本后评估管理流程 版号： A/0 目的 在项目实施过程中及项目关闭后，对项目开发全过程的成本管理工作进行回顾、分析，客观、 合理地评价项目目标成本的执行情况， 总结成本管理工作的得失， 为后续项目的成本测算和成本作业管理提供参考依据。 适用范围 适用于华润置地有限公司下属独资、 控股或具经营权合资公司开发的地产项目及华润集团孵化的地产开发项目的成本后评估工作。 编制依据 依据《华润置地开发成本管理制度》编制。 术语及定义 项目成本后评估： 指在项目工程竣工验收及结算完成后， 对项目总体成本情况进行全面的系统性评价，检查目标成本达成情况，总结成本管理的得失和教训，为更好的控制后续项目开发积 累经验，打好基础。 关键活动描述 资料归集 结算完成后，合约管理部（或合约主责部门，下同）负责归集待评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本测算表、该项目各期的动态成本报告等，并负责汇总项目完整的结算资料，包括工程结算书、设计变更、工程变更等资料。 合约管理部负责按产品类型和成本科目，分别归集建安、公共配套及基础设施的最终成 本，将实际发生额与目标成本作对比分析报告； 前期及后期手续费、 财务费、 设计费、 管理费、税金等其他费用的最终成本及分析由各相关责任部门提供给合约管理部。 项目合同后评估应该在合同结算完成后 15 个工作日内完成，不可等到整个项目都结算完再做合同后评估工作。 合约管理部须按照审批版目标成本归集原则，对项目整体成本进行复盘（格式同目标成 本测算表）。 综合分析 合约管理部负责对比项目结算成本与审批版目标成本的差异，与总部各项限额指标进行最终对比分析，评价项目目标成本的准确、合理性，分析成本管理工作的科学性、有效性，总结其中的经验教训。 合约管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程结算书等资料，分析施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、变更、市场因素等对成本的影响。 合约管理部组织相关部门分析主要材料，尤其是客户较为敏感的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等，从其使用效果和耐用程度上，评价材料成本的合理性。 对于最终实施的合约分判与合约分判计划进行对比、分析差异、总结经验教训，提出优化建议。 编制项目成本后评估报告 合约管理部根据上述资料归集与综合分析形成《项目成本后评估报告》初稿，组织财务 部/ 设计管理部 / 项目部 / 开发部 / 营销管理部 / 客户关系部 / 物业等多部门进行研讨、修订，要求各相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本差异的原因，书面提出改进措施。 项目成本后评估报告模板详见附件，其中项目成本后评估报告主要包括以下内容： 项目概况及评估综述：项目概况、项目主要经济技术指标、项目开发周期等情况概述。 目标成本执行情况说明：通过目标成本与最终执行成本对比表的数据分析，概述哪些建安外及建安内成本超支、超支原因及后续应对措施。 合约分判执行情况说明：通过计划合约分判与实际合约分判的对比分析，优化合约分判模板。 变更、分判执行情况说明、案例分享，为后续项目开发提供知识积累，后续项目开发过程中能够有效借鉴经验、规避问题。 项目全过程成本管理经验总结及案例分享，做好在成本管理各个阶段的经验总结，尤其对索赔争议等总结分析，完善合同条款，提升成本管理能力。 意见收集初步完成后，合约管理部召集相关部门讨论成本差异的影响因素及原因分析，