新任主管的管理技巧培训教材.pptxVIP

新任主管的  ; 了解主管在公司中的重要作用 帮助主管成功地进行角色的转变 掌握成功经理的四个工作法宝 学习创建良好工作环境的方法 学习与上司共事之道; 角色的转变 成功经理的四个法宝 与上司共事之道;;主管在公司中的作用;主管的基本技能 沟通- 八面玲珑 领导- 指明方向 绩效评估- 客观反馈 指导- 良师益友 授权- 量才而行 激励- 适时而为 把握重点- 心系上司;;新任主管易犯的错误 相信头衔和职位是会造成差别的- “我是经理” 过多地参与员工的工作- “事无巨细??? 前后不一贯- “信口开河” 试图取悦每个人- “老好人” 谈论你的前任或其他主管们- “我比他强”; 不再是冲锋陷阵的战士，而是团队的领导 团队的成功才是你的追求 公司的中梁砥柱 公司持续发展的发动机;; 选拔人才 绩效评估 激励员工 培养员工;;;选拔人才关键是要作到：人尽其才 人才的定义 人才=能力+知识+技能+态度 ;人才的核心是能力 能力 ;成功经理的四个法宝-识别能力;破除能力的迷信： 每个正常人都有独到的能力 做好任何工作都需要能力 能力区分优秀与平庸;知识和技能： 后天获得 能够传授 态度： 体现个人情感 受工作环境和生活环境影响 能够改变 能力： 先天和早年形成 (天赋)； 因人而异； 一旦形成，很难改变;;成功经理的四个法宝-自我奋斗的能力;成功经理的四个法宝-思维的能力;成功经理的四个法宝-沟通的能力;成功经理的四个法宝-影响的能力;成功经理的四个法宝-传统的误区;成功经理的四个法宝-用人哲学;;绩效评估就是界定绩效考核的目标,并制定适用于每个人的行动计划。 目标必须是具体的和可衡量的 联合确定目标，提倡员工的参与 目标应利于公司，客户和员工的需求 ;SMART的目标： Specific-具体的 Measurable-可衡量的 Accountable-有贡献的 Realistic-现实的 Time-based-有时间限制的;管理人员的职责 确定目标和目的，使雇员知道你对他的期望是什么 提供培训和指导帮助雇员获得成功 观察和监督雇员的期望 提供持续的绩效的反馈信息 及时地进行绩效评审 理解并宣传评审的重要性 与雇员讨论绩效的评审 评审要彻底，评审的依据是绩效，而不是态度;绩效评估的六步法 第1步：指出会议的目的和给出讨论的重点内容 第2步：要求雇员讨论他（或她）自己的绩效 第3步：评审过去的绩效，对每一个目标展开讨论和评估 第4步：对于任何一个未达到的目标，制定一个行动计划， 确保目标在下一个工作周期内达到 第5步：共同讨论并对下一个绩效评审期中应实现的目标达 成一致意见 第6步：制定一个行动计划，确保目标会达到。取得一致意 见并确定跟踪程序。;设定合理的绩效目标是取得卓越工作成果的前提 改进绩效或实现目标的关键是执行-行动计划;行动计划 指导 培训 人员搭配 参考资料;;赫茨伯格的双因素理论 激励因素，有则受到激励 保障因素，无则产生不满 营造良好的工作氛围;保障因素 公司的政策和程序 监督── 企业中监督风格，这包括与主管的关系 工作条件 薪水 人与人之间的关系 地位 工作的稳定性;如何改善保障因素的作用 承认客观形势 适时地沟通 寻求解决办法 采取行动。 ;激励因素 成就 责任 对成就的承认 有趣味的工作 成长 晋升 奖励与惩罚 ;确定成就需求 她对她的成就是否表达自豪感？ 他是否过份以任务为导向，而限制了他个人与他人的联系？ 她是否十分努力对工作中过去的表现作改进？ 他是否抵制学习新东西或利用新机会？ 她是否要求反馈意见？ ;满足成就需要 确保目标持续地确定和监测 对于目标的实现提供持续的反馈意见 如果目标受到破坏，与你的雇员对它们进行讨论并提供支持和建议确保目标的实现 当人们抵制接受新任务，确保你积累学习时间和成功，害怕失败的员工会抵制新任务? ;识别责任需求 他是否冒一定的风险和危险开展工作？ 他是否寻求机会，去组织和指挥其他人的活动？ 他是否努力求得对发生的事件取得更大的控制？ 当她加入一个团队中工作时，是否努力取得“指挥”权？ 他是否要求得到更多的机会或工作？;满足责任需要 为你的员工提供表现自己和（或）发生影响的机会 征求忠告、意见和建议 授权──即为你的雇员提供组织和指挥活动的机会 “韩信带兵，多多益善”;识别被认可的需求 雇员是否寻求反馈意见和（或）赞扬？ 雇员是否对他自己的工作加以评论？ 她是否问，“我是怎样做的？” ;满足承认的需要 可能时，为雇员提供与他人合作的机会 为雇员提供表现自己的机会 建立一种提供反馈意见和加以注意的关系 ;识别有趣工作的需求 她是否已经要求使她的工作变得更有变化？ 他是否说过这个工作单调或令人生厌